ШИШАКОВ АНДРЕЙ ВЛАДИМИРОВИЧ

Профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО.

Профессиональный консультант по рискам, стратегиям, операционной эффективности и корпоративным трансформациям.

Содержание

Биография
Темы выступлений / компетенции
Ошибки трансформации
Елена Витчак
Что стоит учесть в первую очередь
Как выбрать стратегию выхода
Как собрать первую команду

Биография

Андрей — профессор-практик, практикующий executive coach и высший управленец с обширным опытом работы в лидирующих международных и российских корпорациях.

Более 15 лет в сфере консалтинга и профессиональных услуг. С 2000 года работал в группе компаний Marsh & McLennan Companies, где до 2009 года в ранге старшего вице-президента корпорации Marsh Inc. возглавлял российское подразделение Marsh Risk Consulting.

Затем перешел на работу в международную консалтинговую компанию Oliver Wyman, партнером и генеральным директором российского офиса которой он был до начала 2013 года.

В 2013—2014 гг. проводил трансформацию группы компаний НЭО Центр.

Награжден высшими корпоративными наградами корпорации Marsh Inc.: в 2006 году — кубком имени Алана Вильямсона за выдающиеся достижения в развитии бизнеса, в 2007 году — наградой председателя правления корпорации Marsh Inc «Круг мастерства».

В 2009 году стал лауреатом премии Российского общества управления рисками «За личный вклад в развитие риск-менеджмента в России». В 2012 году был признан лучшим наставником в российском офисе компании Oliver Wyman.

После окончания МВТУ им. Баумана в 1993 году и прохождения деловых и служебных стажировок в США, Великобритании, Франции в 2002 году Андрей получил квалификацию экономиста и мастера делового администрирования в МИРБИС (Московской международной школе бизнеса).

В 2010 году окончил с отличием курс подготовки по программе «Международный специалист по compliance» в Манчестерской школе бизнеса.

На протяжении последних лет выступал с различными докладами на более чем 100 профессиональных конференциях и семинарах, постоянно преподает в ведущих московских вузах и бизнес-школах.

Является членом правления российского отделения Профессиональной международной ассоциации риск-менеджеров PRMIA, в свое время был вице- президентом и членом наблюдательного совета общества профессионалов по управлению рисками РусРиск.

Темы выступлений / компетенции

Огромное количество трансформаций заканчиваются неудачно. Пока очередной гуру рассказывает про грядущие изменения, сотрудники думают: «Ты у нас по счету пятый, кто пришел нас трансформировать. Главное, ничего не трогай»

Как и у человека, в жизни любой компании происходят взлеты и падения. Компания проходит через важные трансформационные изменения: увеличение штата сотрудников, переход на профессиональное управление, выход в международное поле или на новые рынки, стагнация, оптимизация, полная смена видов деятельности или отдельных бизнес-процессов, закат рынка или продукта, слияние, поглощение и т. д.

Трансформация компании начинается с внутренней потребности что-то менять и в среднем длится 2-3 года. В это же время в компании появляется новый гуру — символ перемен.

Иногда компании попадают в ситуацию, когда они просто вынуждены проводить трансформацию. В этот момент жизни организации системообразующие клиенты начинают уходить, покидают талантливые, востребованные на рынке сотрудники, появляются инновации или новые опасные игроки на рынке, меняются требования регуляторов.

В момент трансформации приходится учитывать интересы многих сторон и работать в режиме 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, поэтому нередко команда трансформаторов забывает о простых человеческих вещах, которые могут стать «камнем преткновения» в долгосрочной перспективе. Самые частые ошибки, которые мешают компании двигаться дальше, можно легко устранить, если помнить о них.

Основная и главная ошибка трансформации — причинение добра. Трансформатор объясняет, что нужно двигаться в сторону операционной эффективности и цифровой экономики. А сотрудники думают: «Ты у нас по счету пятый, кто пришел нас трансформировать. Главное, ничего не трогай. До тебя все хорошо работало, и после тебя все тоже будет хорошо работать. Сейчас мы подождем полтора года, тебя уволят. Много таких пытались что-то сделать, но мы выстояли, мы не дали им ничего сделать». При этом выглядеть это будет очень культурно, все будут улыбаться, все записывать. Все трансформации сверху вниз, как правило, натыкаются на саботаж и сопротивление. Если сотрудники незаинтересованные, занятие трансформацией — бесперспективное дело. Все остальные проблемы и ошибки можно решить, пробить, найти компромисс и ресурсы. Но если нет общей внутренней мотивации и желания у подчиненных и руководства и понимания, что это надо делать, ничего не получится.

Ошибки трансформации

Неправильное определение проблемы. Например, организация находится в затруднительном финансовом положении. Правильно будет сокращать расходы, а не внедрять бережливое производство, канбан и проектирование. Масса трансформаций не получилась, потому что пытались делать маникюр умирающему человеку. А организация потихонечку теряла пульс. Без четкого выявления приоритетов работы начинать трансформацию бессмысленно.

Неэффективные лидеры трансформации. Важна правильная коалиция руководства в момент трансформации компании. Визионеры, которые ведут за собой и вдохновляют, менеджеры, следующие за ними, создающие структуры внутри компании, должны работать вместе. Лидер и осторожный человек, думающий, что будет с организацией дальше, — идеальная пара в момент трансформации. Большая ошибка, когда у руля находятся только визионеры или одни менеджеры, которые, любят контроль и риск-менеджмент.

Отсутствие видения. Хорошее видение — это когда за пять минут вы излагаете идею, и абсолютно все понимают, что вы имеете в виду. Если через пять минут вас коллеги не поняли, надо идти и дорабатывать видение. Это очень простая конструкция, которая объясняет, куда организация движется и что будет в итоге. Если видения нет, можно долго рассказывать, что будет лучше, но все будут понимать, что в реальности ничего не произойдет. Так же должна быть стратегия (путь достижения этого видения), связанная с основными ценностными предложениями для клиентов, сотрудников, акционеров, окружающего мира.

Неправильная работа над проектами. В момент трансформации проектами стоит заниматься более комплексно. Если представить себе оси координат, на вертикальной оси снизу находятся проекты обязательные. Если их не делать, компанию могут закрыть или применить штрафы. Следующий вид — проекты поддержания текущей деятельности, чтобы не падали обороты или выручка. Далее — новые виды сервиса или продукта. Последнее — проекты развития, ориентированные на будущее.

По горизонтальной оси первая — операционная деятельность, которая велась ранее, потом следуют трансформационные инициативы на уровне всей организации с привлечением акционеров. Например, переходим из дивизиональной структуры в матричную или в проектную. По итогам трансформации это будет другая организация. Далее следуют другие проекты на уровне отрасли, а завершают все проекты на уровне страны или нескольких стран, Одна из самых больших ошибок — компания все усилия прилагает к операциям, забывая решать вопросы на уровне компании, отрасли, страны.

Отсутствие информации. Коммуникация должна вестись с основными заинтересованными сторонами. Главные и самые забытые — рядовые сотрудники. Если в компании что-то происходит, но людям ничего не сообщают, все скатывается в долгие обсуждения, кого уволят завтра. В этот момент организация с точки зрения управления передается лидерам общественного мнения, которые начинают с удовольствием разносить ее в щепки.

Отсутствие команды. Часто руководство набирает группу профессионалов, которые, например, прошли через шесть организаций, где была трансформация. Если эта группа слаженная, надо посмотреть на результаты предыдущего труда, поговорить с предыдущим заказчиком. Если нет — создавать из них команду, используя тимбилдинг, создание командного духа и организацию командной работы. Если в команде одни руководители — это очень плохая новость. Они будут выяснять отношения до конца проекта.

Потеря веры в происходящее. Позитивное впечатление заканчивается, когда сотрудники возвращаются на свои рабочие места, где видят те же лица, совещания и декорации. На самом деле, сотрудников невозможно убедить, что что-то происходит, если нет перераспределения власти. Это главное, что дает энергетику. Люди, которые получают новую власть, получают карт-бланш и право на ошибку. Это главный ресурс трансформационной истории.

Также важно рассказывать сотрудникам об этапах трансформации, что было достигнуто, и отмечать успехи команды трансформаторов.

Отсутствие новой культуры. Если трансформация хорошо проведена, но культура в организации не поменялась, то через два года произойдет откат назад. Культура во многом облегчает нам мыслительный процесс. Мы приходим куда-то и понимаем, как здесь принято. Ее труднее и дольше создавать, но результаты она дает значительно более стабильные. Однако следует понимать, что нет правильной и неправильной культуры. Есть культура, которая подходит в настоящий момент для индустрии, для вашей организации, для количества сотрудников.

Елена Витчак

Имеет многолетний практический опыт работы в области управления человеческими ресурсами, в том числе в составе Советов Директоров российских холдингов, а также Комитета по назначениям и вознаграждениям ведущих российскх компаний (ОАО «МТС», АНК «Башнефть», Агрохолдинг «Степь», ОАО «Медси», ОАО «БЭСК», ОАО «Детский мир»).

Закончив в 1993 году Ростовский государственный университет по специальности «Журналистика», Елена продолжает академическое обучение и сегодня, завершая программу EMBA в 2017 году, а также являясь аспирантом Кафедры по управлению по персоналу Факультета Государственного Управления МГУ им. М. В. Ломносова.

С 2002 года по 2008 год Елена Витчак приступила к работе в Страховой группе «КапиталЪ» (ИФД «КапиталЪ»), пройдя путь от Начальника отдела по подбору до Директора департамента по работе с персоналом. За период работы в ИФД «КапиталЪ» Елена получила уникальный опыт управления трансформацией диверсифицированного холдинга, изменения и формирвоания корпоративной культуры, внедрения единых корпоративных стандартов.

В 2008 году Елена Витчак полчила предложение возглавить Департамент по управлению персоналом в составе Правления ОАО«Система-Галс» (девелоперского подразделения ОАО «АФК Система»), решая комплексные задачи антикризисного управления в период 2008-2010 гг.

В 2010 году АФК «Система» поручила Елене провести реоганизацию системы управления персоналом финансово-кредитной структуры ОАО «МТС-Банк», где основными задачами стали ребрендинг компании, формирование рыночной корпоративной культуры, реализация и внедрение системы мотивации и усиление команды топ-менеджмента.

В 2012 году, успешно завершив поставленые задачи Елена Витчак возглавила функцию HR в Корпоративном центре ОАО «АФК «Система» в должности Старший Вице-Президент, Член правления, где и проработала в течение пяти лет, разрабатывая и обеспечивая как этап перехода Компании от операционого холдинга в Инвестиционный холдинг, так и функциональный контроль за операционными компаниями, входящими в группу.

За девять лет работы в структурах ОАО «АФК «Система» (компания-акционер ведущих российских компаний МТС, Детский мир, МТС-Банк, Сегежа-групп, Корнштадт, РТИ, Медси, Интурист, Агрохолдинг «Степь» и т.д.) Елена сопровождала уникальные проекты, связанные с наймом команд топ-менеджеров, внедрению различных систем вознаграждения, развития команд топ-менеджмента.

В настоящее время Елена является Начальником Управления зарубежных связей ООО «Центросоюз» ( Барселона, Каталуния), входит в состав Правления Благотворительного фонда «Система», а также является членом Совета Директоров Агрохолдинга «Степь» (АФК «Система»).

Более пяти лет является Членом Экспертного совета Саммита HR-директоров России и СНГ, а также Членом Экспертного совета Национального союза кадровиков России. В 2017 году избрана председателем Комитета по кадрам Ассоциафии менеджеров РФ.

С 2013 по 2017 являлась приглашенным преподавателем ведущих Российских образовательных ВУЗов МГиМО и МГУ им. М. В. Ломоносова (автор и разработчик курсов по лидерству и управленю персоналом).

Елена неоднократно получала признание профессиональных бизнес-сообществ победитель профессиональной премии «Хрустальная Пирамида-2015» в области HR.

Первое место в рейтинге Ассоциации менеджеров и ИД «Коммерсантъ» среди HR-руководителей многопрофильных холдингов.

Андрей Шишаков, профессор бизнес-практики СКОЛКОВО, уверен: выходить на зарубежные рынки в кризис даже проще. В колонке — о чем стоит подумать в первую очередь, перед тем как решиться на экспансию.

Вместо предисловия: две знакомые мне семьи с приличным капиталом уехали в США на Восточное побережье; обе были успешны в России в ресторанном бизнесе, но выбрали разный путь интеграции на новом месте.

Первый глава семьи сразу снял дорогой офис, помещение под ресторан в центре города, нанял лучшего метрдотеля, дал дорогую рекламу. За три года потратил все свои деньги, а прибыли не получил. Сейчас работает там же, но наемным менеджером.

Другой положил деньги в банк, не стал сразу ничего открывать и устроился на работу в местный ресторан. Он постарался понять, как работает здешний бизнес с поставщиками, с выплатой налогов, какие существуют циклы, важные праздники. Через полтора года семья открыла первую маленькую точку на периферии, а сейчас уже владеет сетью кафе.

С одной стороны, сегодня за границей никто не ожидает «гостей». Поэтому по затратам время для выхода оптимальное. С другой — как никогда раньше важно лучше мимикрировать и быстрее становиться «своим». Это непростой путь, поэтому точно стоит знать ответ на вопрос «зачем». И конечно, выходить на зарубежные рынки лучше только тогда, когда вы достигли прибыли и операционной независимости в домашнем регионе.

Что стоит учесть в первую очередь

Вариант «приехать и всех удивить», как правило, заканчивается плохо по той же причине, почему туристам продают втридорога. Такому «победителю», скорее всего, заломят цены практически на все, а сам он будет склонен нанимать в команду бывших chief executives из числа «сбитых летчиков». В итоге окажется «раздет» до основания.

Второй вариант хоть и не такой эффектный, зато эффективный. В идеале стоит приехать пожить в той стране, в которой хотите развивать бизнес. И посмотреть не только на привычки местных, но и найти на месте помощников. В разных странах «самые важные люди» будут разными. Где-то это бухгалтеры, а где-то даже страховые брокеры. Например, невозможно без таких «помощников» вести бизнес в США. В Калифорнии вторым-третьим вопросом будет: «Кто твой адвокат?». Такие профессионалы выполняют роль не только посредника, но и фильтра для местных.

На тревожных рынках типа Африки точно понадобится страхование инвестиций. В этом регионе политические перевороты не редкость. И победившее новое правительство не всегда будет готово выполнять обязательства предыдущего. Соответственно, лучше сразу подумать о страховщике и переговорщике.

Как выбрать стратегию выхода

Существует два способа планировать экспансию. Они соответствуют двум типам стратегирования. Первый: если вы смотрите на рынок «сверху вниз», рассматриваете его в целом, разбираете на сегменты, выбираете золотую милю и т. д. Это портерианский способ (по имени Майкла Портера). Тогда выходить на рынок нужно, отталкиваясь от аналитики и трендов: изучите, где в мире развивается ваша индустрия, в какой фазе она находится и какую долю в новой стране можно занять. Если вы придерживаетесь такой стратегии, в фокусе должны быть большие рынки. Примеры — выход компании Yandex в Турцию и МТС в Индию.

Второй — ресурсная стратегия. Если вы стратегируете «снизу вверх», то есть идете от знаний и компетенций, тогда сначала определите свое конкурентное преимущество и только потом решите, где оно может быть применено. Подход «от земли» фундаментально другой. Например, если вы работаете с добычей полезных ископаемых или другими ресурсами, стоит присмотреться к ближайшим к вам рынкам, поискать удобные бизнес-цепочки и попытаться найти в них свое место. При такой стратегии могут очень помочь международные организации: ШОС, БРИКС, торгпредства и т. д. К этому типу можно отнести выход на новые рынки Natura Siberica. Компания начала с выставки в Италии — и на пике была представлена в 50 странах. А для книжного сервиса по подписке Bookmate сотрудничество на Западе началось с одного локального партнера в Сингапуре.

Нет правильного или неправильного подхода: тип стратегирования зависит от особенностей развития личности. Важно понять, что именно подходит вам.

Как собрать первую команду

Уберегите себя от найма людей из среды эмиграции: не берите знакомых просто потому, что это чей-то муж или друг. Вам нужны профессионалы. Дополнительным плюсом станет то, что они к тому же будут со знанием языка, пониманием правил делового этикета региона, наверняка кто-то из них будет «своим» в бизнес-клубах.

Полезны на первом этапе консультанты, они могут быть и из университетской среды. Чем лучше вы подготовитесь, тем меньше дорогостоящих ошибок совершите в будущем.

Но главное — найдите человека, который будет гореть идеей развития вашего офиса, думать про нее и болеть ею не меньше вашего. У него может быть доля, а может — просто хорошие условия и полномочия на месте. Но именно этот человек должен стать центром, вокруг которого все закрутится в новой стране. Без него остальное бессмысленно.

По прохождении этих трех этапов начнется рутина: тестирование бизнес-гипотез и продукта, корректировка модели, анализ спроса. Но став «своим», вы уже будете лучше понимать причины и научитесь принимать правильные решения.