УДК 33; JEL: H110, H540 Система управления по целям в проекте развития электронного
правительства в России The system of management by objectives in the e-government development
Скопинцев Александр Константинович
Аспирант кафедры государственного и муниципального управления
Ключевые слова: электронное правительство, управление по целям, контроль эффективности, поддержка развития
Keywords: electronic government, management by objectives, efficiency control, activity support Abstract. The article discusses the possibility of using of a specialized system for management by objectives in e-government development project. Implementation of this system is able to improve the activities of the executors and reflects the need in modern tools to support state structures. An additional advantage is a sustainable feedback opportunity for adaptive development, identify inefficient elements of the system. The use of this approach in the project correlates with current international practices. In the article we describe the basis for the creation of subsystems of management by objectives and advantages of its implementation in the Russian Federation. It is concluded that the use of this system may contribute to the development of e-government, change the usual understanding of management by objectives with new possibilities
Необходимость модернизации привела государственные системы к перманентному состоянию развития на основе современных научных и практических подходов, отвечающих требованиям современного общества.
Для построения эффективного механизма модернизации необходимо
использование соответствующих инструментов. Поддержка функций контроля,
планирования и организации должна обеспечиваться за счет мониторинга
деятельности, текущих показателей, отслеживания изменений и результатов.
Подобные мероприятия являются обязательными в современных эффективных
системах оценки эффективности (Performance measurement) и активно
используются в бизнес-секторе. Несмотря на актуальность и популярность
подхода, перенос данной практики в область государственного управления
встречает определенные преграды, так как специфика деятельности государственных органов и их цели отличны от задач бизнеса. Создание актуального набора метрик по оценке эффективности современного государственного управления является сложной задачей, но может стать ядром системы управления по целям в проекте развития электронного правительства.
Таким образом, возможно выделить несколько основных принципов для построения подобной системы: 1) наличие ясных планов; 2) наличие информативной системы отчетности; 3) наличие методов анализа фактических показателей и тенденций; 4) наличие системы реагирования.
Потребность в развитии инструментов управления по целям обозначена в стратегических программах развития. На данный момент в Российской Федерации существуют реализованные системы мониторинга и агрегирования показателей деятельности на уровне государственного управления: ГАС «Управление», Единая межведомственная информационно-статистическая система (ЕМИСС), АИС «Мониторинг госсайтов». Данные системы в совокупности с планами развития способны поддерживать основу для организации управления по целям в масштабе государства.
Однако, на данный момент нет единого мнения и консолидированного
решения в части оценки эффективности деятельности в сфере государственного
управления. Возможным улучшением текущего состояния видится дальнейшее развитие единого системного решения за счет применения практик управления информационными технологиями, ориентируясь на успешные мировые практики в данной области.
Внедрение менеджмента по целям в государственном управлении предлагается через реализацию подобных методов в системе электронного правительства как области наиболее динамичной и инновационной для поддержания и адаптации современных практик управления. В целевом виде система должна отвечать не только за контроль и целеполагание, но может применяться для развития человеческого ресурса (чиновников и граждан), лучшей адаптации процессов для обеспечения удовлетворенности граждан.
2. Управление по целям в системах государственного управления: аналитический обзор
При первичной попытке переноса бизнес-практик для государственных
систем были выявлены следующие проблемы: 1) специфика деятельности
государства отличается от деятельности коммерческих организаций в рыночной
конкурентной экономике; 2) эффективность деятельности по управлению
государством может проявляться через множество характеристик, затруднительна
возможность их оценки; 3) при оценке результатов нет прямой возможности
измерить уровень эффективности, так как нет ясности, как деятельность
государственных органов влияет на достижение целей; 4) проблематично оценить уровень затрат при достижении конечного результата, особенно при учете наличия косвенных и скрытых издержек при администрировании.
Открытие новых возможностей позволило инициировать вторую волну исследований и создания решений в области внедрения управления по целям в государственном управлении через проект развития электронного правительства.
Примером успешного внедрения систем менеджмента по целям в государственном управлении можно считать:
1) GPRA (Government Performance and Results Act — Акт о государственной
производительности и результативности), принятая в США в 1993 году
(обновленная в 2010 году) система оценки показателей эффективности
государственных органов и проектов, на основе целевых показателей, принципах
подотчетности и повышению прозрачности процессов с помощью привлечения информационных технологий для организации отчетности. Ответственным органом является Административно-бюджетное управление (OMB) при Президенте США;
2) система Докладов о планах и приоритетах (Reports on Plans and Priorities) и Докладов о результатах деятельности ведомств (Departmental Performance Reports) в Канаде с 2007 года является основным способом ежегодной отчетности ведомств по исполнению целей перед Парламентом. За обработку данных и отчетность для общественности отвечает Казначейство Канады, благодаря общей методологии всегда возможно определить успешность деятельности чиновников в том или ином направлении;
3) внедрение с 2010 года Программы правительственной трансформации Малайзии (GTP), проводимой управлением развитием PEMANDU (Performance Management and Delivery Unit), которое отвечает за определение целевых показателей для профильных ведомств, проводит контроль выполнения поставленных задач и поддерживает механизмы открытости и прозрачности для подотчетности государственной системы перед гражданским обществом.
Об эффективности данных мероприятий возможно судить благодаря международным оценкам и показателям эффективности государственной деятельности, например, Индексу GRICS (Governance Research Indicator Country Snapshot). Данный Индекс формируется на основании статистических показателей и экспертных оценок на основе сравнения качества государственного управления. В перечисленных государствах после начала действия программ по использованию целевых показателей возможно отметить рост значений по оцениваемым Индексом направлениям.
Анализ приведенных программ внедрения управления по целям в
государственных системах позволяет определить основные необходимые
элементы для успешного внедрения: 1) наличие стратегии государственного
инновационного развития; 2) целенаправленное изменение систем государственного управления путем проведения административных реформ; 3) формирование зон ответственности для осуществления эффективного управления по целям; 4) развитие человеческого потенциала в государственной системе; 5) развитие систем электронного правительства; 6) построение систем обратной связи для сбора оценок деятельности.
Исходя из анализа мировых практик и текущего состояния области управления по целям в государственных системах, делается заключение, что возможность внедрения подобного подхода должна быть обеспечена решением, учитывающим необходимость проведения комплексных изменений в государственной системе управления. Подобным решением могут служить государственные целевые программы развития и реформы, направленные на модернизацию и актуализацию данной сферы.
3. Задачи подсистемы управления по целям в системе электронного правительства
Система электронного правительства в Российской Федерации на данный момент находится в переходном состоянии. За период ее развития были пройдены этапы информационного присутствия и интерактивного взаимодействия. На данный момент система частично достигла этапа транзакционного взаимодействия. В стратегическом плане, на уровне целевых программ развития, дальнейшее построение системы видится в выравнивании достигнутого уровня развития во всем государстве и сокращение существующих разрывов в реализованных элементах.
Дальнейшее развитие электронного правительства также зависит от проведения административных реформ в сфере государственного управления, поскольку бюрократические структуры ограничивают развитие новых возможностей. Модернизация административной системы и внутренних процессов, интеграция актуальных бизнес-практик обеспечивают внедрение более совершенных механизмов и инструментов электронного правительства, свойственных конечным этапам его развития.
В системе электронного правительства России на данный возможно
выделить несколько типов систем, каждый тип направлен на выполнение
соответствующих функций: 1) Система межведомственного взаимодействия (СМЭВ); 2) Системы регистрации пользователей; 3) Системы управления электронными государственными услугами; 4) Системы приема и обработки платежей; 5) Системы мониторинга качества услуг; 6) Системы мониторинга работоспособности и обратной связи; 7) Системы региональной инфраструктуры.
Подобная архитектура поддерживает создание специализированных подсистем в составе электронного правительства.
Решение проблемы внедрения управления по целям в государственной практике России видится в информационной системе, которая может являться подсистемой электронного правительства, направленной на постоянное использование чиновниками и гражданами. Подобная система будет связывать федеральные цели и планы с задачами конкретных пользователей на рабочих местах, основываясь на деревьях целей и показателей.
Интеграция данной подсистемы возможна благодаря существованию единой архитектурной шины — СМЭВ, которая связывает все элементы электронного правительства в едином пространстве.
Входными данными для установки целей чиновников внутри системы могут служить стратегические документы развития (целевые программы развития), планы проектов, персональные списки задач.
Возможность использования иерархических деревьев целей базируется на том, что система электронного правительства, благодаря своей архитектуре, определяет, какие именно функции используются, какими сущностями оперируют пользователи — четко определены точки снятия оценок и результатов деятельности.
Таким образом, создание инструментов мониторинга в рамках каждой типовой подсистемы электронного правительства позволяет обеспечить сбор наиболее корректных данных о функционировании всей системы. Таким образом,
на выходе, система предоставляет данные о большинстве показателей деятельности и может подвергать их первичному анализу и обработке.
Кроме того, оценочная система способна обеспечить поток обратной связи, благодаря привлечению пользователей к оценке качества системы и предоставлению информации о степени удовлетворенности сервисами.
Механизм обратной связи способен давать информацию об уровне качества электронного правительства в целом. Такой подход способен поддерживать процессы постоянной адаптации системы и устранения неэффективных решений. Следовательно, подсистема управления по целям может использоваться как на этапе становления электронного правительства, так и в процессе его дальнейшего развития.
Благодаря возможности оценки работы электронного правительства как совокупности функциональной, технологической и пользовательской структур, возможно получать комплексные оценки. Подобный подход может позволить проводить оценку эффективности деятельности не только в разрезе непосредственного исполнения поставленных задач, но и степень влияния используемых технологий и инструментов. Комплексные оценки способны давать понимание текущего состояния системы и обеспечивать улучшение качества деятельности в отстающих аспектах.
Подсистема управления по целям в составе электронного правительства позволит автоматизировать процессы контроля и мониторинга деятельности государственных служащих. Но нельзя понимать подобные функции строго как переложение существующих практик бюрократии, контроля и учета деятельности из теории менеджмента.
Каждый чиновник может получить персональный инструмент поддержки деятельности. Подобные решения в Малайзии помогают чиновникам осуществлять учет достигнутых результатов и анализ степени выполнения задач,
оценивать отклонение от плана без дополнительных временных затрат на обработку данных со стороны чиновников.
Гражданин в таком случае может получить инструмент, открывающий внутренние процессы системы государственного управления для общественности. Благодаря данным функциям обеспечивается потребность в открытости и подотчетности правительств и процессов управления государством.
Новые принципы взаимодействия на основе открытости данных об эффективности деятельности должны поддерживать рост культуры государственного управления, основанного на новых принципах.
Мониторинг состояния системы и анализ уровня исполнения планов, корректная выработка и присвоение целей исполнителей являются ключевыми аспектами для созданий эффективной системы управления по целям.
Собранные данные могут обеспечивать описание характеристик функционирования как отдельных чиновников, так и элементов электронного правительства. За счет понимания успешных и неуспешных практик достигается возможность постоянного совершенствования процессов. Чиновники могут получать методическую поддержку и проходить курсы повышения квалификации, проблемные процессы — подвергаться пересмотру и реинжинирингу.
За счет использования механизмов обратной связи система управления по целям способна предоставить широкий спектр рекомендаций для развития человеческого ресурса и выстроенных процессов электронного правительства.
Корректирующие действия на основе данных подсистемы управления по целям способны экономить существенные объемы ресурсов, так как реактивная деятельность изначально гораздо затратнее проактивных мероприятий. Государственные структуры могут получить мощный управленческий инструмент: возможность управления изменениями. Изменения влияют на установленные цели, позволяя эффективно адаптироваться к потребностям и
влиянию внешней среды, что немаловажно для современного государства.
Таким образом, внедрение системы управления по целям, с нашей точки зрения, является перспективным инструментом повышения эффективности проекта реализации электронного правительства в РФ по ряду причин: 1) является проверенным решением в бизнес-секторе, позволяет экономить ресурсы за счет современных управленческих подходов; 2) высокий уровень автоматизации процесса управления по целям обеспечивает высвобождение ресурсов участников; 3) предоставляется инструмент проактивного управления изменениями за счет выявления тенденций с помощью мониторинга и анализа деятельности; 4) оценка деятельности осуществляется на основе фактического состояния элементов государственной системы в режиме реального времени; 5) вовлечение исполнителей происходит за счет прозрачности структуры и возможности использования подтвержденных успешных практик; 6) обеспечивается выявление «узких» мест, возможность их устранения и, как следствие, адаптивное поведение системы.
Перед подсистемой управления по целям в составе электронного правительства стоит несколько первоочередных задач: 1) преодоление проблем при переносе бизнес-практик в государственном секторе; 2) корректный подбор подходов и методов, которые должны использоваться для оценки эффективности деятельности; 3) связывание планов и стратегий с измеримыми целями исполнителей; 4) вовлечение исполнителей и развитие человеческого ресурса; 5) планомерное внедрение и адаптивное развитие системы электронного правительства.
Являясь частью электронного правительства и предоставляя современный сервис, описанная подсистема должна способствовать поэтапному и стабильному развитию государственной системы управления.
В проведенном исследовании определена ценность концепции управления
по целям для государственных систем, в частности электронного правительства.
Данная тематика разрабатывается длительное время, однако получила новые возможности для применения при участии информационных технологий. Использование подхода управления по целям в государственном управлении видится наиболее эффективным в рамках электронного правительства.
Анализ мировых практик подтверждает преодоление ранних проблем переноса бизнес-практик в сферу государственного управления. Развитые демократии эффективно применяют принципы управления по целям в государственной деятельности, что подтверждается независимыми оценками.
В ходе анализа текущего применения концепции управления по целям в государственной системе Российской Федерации выявлен ряд основных проблем: несоответствие федеральных планов действительности; отсутствие вовлечения исполнителей к участию в решении задач; наличие разрыва между планами и фактическими результатами; отсутствие понимания места концепции в государственной деятельности; неэффективное распределение ресурсов.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Для преодоления перечисленных проблем предлагается создание подсистемы управления по целям в составе электронного правительства. Проект построения электронного правительства является подходящей основой для внедрения принципов управления по целям благодаря инновационному характеру деятельности, где возможно наименьшее сопротивление изменениям.
Основными задачами подсистемы видятся: 1) внедрение ресурсосберегающих и автоматизированных решений управления; 2) вовлечение исполнителей за счет открытости и прозрачности процесса; 3) планирование и оценка целей на основе фактических результатов; 4) внедрение механизма своевременного управления изменениями на основе обратной связи.
Подсистема управления по целям определена как инструмент поддержания комплексного развития системы электронного правительства и государственного управления в целом. Благодаря подобному решению возможно дальнейшее
изменение характера взаимодействия государства и гражданина благодаря развитию принципов подотчетности и открытости системы.
1. Андреева Д. А. Анализ ключевых показателей результативности при оценке эффективности деятельности государственных гражданских служащих // Проблемы современной экономики. 2014. №3
С.382-385.
2. Баранова И. В. Концептуальные модели оценки эффективности деятельности органов власти // Вестн. Том. гос. ун-та. 2009. №327.
3. Бутова Т. В., Щукин И. А. Современные методы повышения эффективности государственного управления // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. №45 С.077-080.
4. Глазьев С. Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. М.: ВлаДар, 1993.
5. Завадская В. В., Калинина Н. М., Елкин С. Е. Новые формы и направления человеческого развития в системе современного государственного управления // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2014. №9 (69).
6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003, 304 с.
7. Оболонский А. В. Бюрократия для ХХ! века? Модели государственной службы: Россия, США, Англия, Австралия. М.: Дело, 2002.
8. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе КР1. М.: Инфра-М, 2013.
9. Чичелев М., Лялин Е. Методология разработки и применения КР1 для государственных служащих: практ. пособие для разработчиков систем КР1 в органах государственной власти. Саарбрюккен, 2014. 72 с.
10. Эффективность государственного управления в Российской Федерации в 2008 г. / О. В. Гаман-Голутвина, Л. В. Сморгунов, А. И. Соловьев, Р. Ф. Туровский. — URL: http: //www.inop.ru/files/Chapter2 .pdf (дата обращения 12.05.2016)
11. Государственная политика и управление / Под ред. Л. В. Сморгунова. Ч.1. — М.: РОССПЭН, 2006 и др.
1. Andreev D. A. analysis of the key indicators of performance in assessing the effectiveness of the civil servants // Problems of modern economy. 2014. №3
S.382-385.
2. Baranov I. Conceptual model for assessing the effectiveness of the authorities // Vestn. Tom. state. Univ. 2009. №327.
4. S. Y. Glazyev, The theory of long-term technical and economic development. M .: Vladar 1993.
5. Zavadskaja V. V., Kalinina N. M., Elkin S. E. New forms and areas of human development in the system of modern governance // Management of economic systems: electronic scientific journal. 2014. №9 (69).
6. Robert S. Kaplan, David P. Norton Balanced Scorecard. From strategy to action / Trans. from English. — M.: JSC «Olympus-Business», 2003, 304 p.
7. Obolonskiy A. V. Bureaucracy for the twenty-first century? Civil Service Models: Russia, USA, England, Australia. M.: Case 2002.
8. Panov M. Evaluation of the company and management system based on KPI. M.: INFRA-M, 2013.
9. Chichelov M., Lialin E. Methodology development and KPI applications for civil servants: Pract. A manual for developers KPI systems in government agencies. Saarbrücken, 2014. 72 p.
11. Public Policy and Management / Ed. L.V. Smorgunova. Part 1. — M.: ROSSPEN, 2006 and others.
1 1 Аляутдинов Н. Ф. , Галкин А. И.
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
1Ш как инструмент оценивания эффективности деятельности органов государственного управления Российской Федерации
В данной статье авторами рассматривается инновационная для нашего государства технология ключевых показателей эффективности, а именно внедрение и применение данной технологии в системе отечественного государственного управления. Рассматриваются предпосылки внедрения данной технологии, ее основные характеристики, цели внедрения и задачи оценивания органа власти. Описываются решения властей, из-за которых данная технология активно внедряется в различные сферы государственного управления.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: эффективность, ключевые показатели эффективности, KPI, эффективность государственного управления, оценка эффективности государственного управления
JEL: Ы3, H11, H70
Аляутдинов, Н. Ф., Галкин, А. И. (2015). К Р1 как инструмент оценивания эффективности деятельности органов государственного управления Российской Федерации. Креативная экономика, 9
, 1103-1112. doi: 10.18334/се.9.9.1924
Галкин Андрей Игоревич, канд. экон. наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления Финансового университета при Правительстве Российской Федерации; зам. директора Департамента имущественных отношений Министерства экономического развития Российской Федерации
ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП: http://dx.doi. Org/10.18334/ce.9.9.1924
(с) Аляутдинов Н. Ф., Галкин А. И. / Публикация: ООО Издательство «Креативная экономика»
Статья распространяется по лицензии Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons. Org/licenses/by-nc-nd/3.0/)
ЯЗЫК ПУБЛИКАЦИИ: русский
Современный этап развития теории и практики менеджмента в России характеризуется активным поиском и внедрением новых механизмов и инструментов, способных повысить эффективность стратегического и оперативного управления на ведомственном и межведомственном уровнях (Атаманчук, 2005; С. 71). Исторически разработка подобных технологий осуществляется в рамках систем корпоративного менеджмента, а следующим этапом становится диффузия инновационных решений, в том числе их распространение в секторе государственного управления. Серьезной проблемой, сдерживающей эффективность такого процесса, является необходимость адаптации управленческих схем, концепций и методик к специфике системы государственного управления нашего государства.
Прежде всего необходимо определить, что такое эффективность. Термин «эффект» (от лат. effectus) обозначает какое-либо действие, состояние объекта, соответственно, термин «эффективный» (от лат. effectivus) обозначает действенный, дающий требуемый результат (Нагимова, 2009; С. 14). Необходимо указать на то, что эффект от государственного управления представляет собой способность органа государственного управления адресно влиять на различные процессы, протекающие в различных сферах деятельности, с целью выполнения установленных задач в условиях изменяющейся внешней среды. При этом эффект чаще всего представляет собой вероятное увеличение объемов используемых средств федерального или регионального бюджета за счет направления их в устранение проблем, входящих в список важнейших вопросов общегосударственного значения.
Цель управленческой деятельности органов государственной власти — это в первую очередь получение большего эффекта с использованием наименьших затрат. Поэтому необходимо полученный в процессе управленческой деятельности результат сравнить с затратами, то есть соотнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину с другой.
Эффективность деятельности органов государственной власти определяется во многом тем, как данные органы распоряжаются финансовыми и материальными ресурсами государства, которые общество доверило им в управление (Галкин, 2014). В настоящее время необходимо в полной мере активизировать потенциал и возможности
государственного финансового контроля, что явно соответствует одной из важнейших стратегических задач государственного управления -повышению его эффективности: эффективное управление невозможно представить и реализовать без эффективного контроля. В этой связи в последние годы среди множества научных трудов как российских, так и авторов из зарубежных стран стали появляться определения понятия «аудит эффективности» сектора государственного управления — оценка деятельности органов государственного управления с точки зрения использования ресурсов различного рода и, соответственно, выполнения своих непосредственных обязанностей.
В современной мировой теории и практике управления одним из общепризнанных инструментов является система KPI — Key Performance Indicators (в России ее называют системой КПЭ — ключевых показателей эффективности).
Под системой KPI в упрощенном понимании называют систему финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов деятельности по отношению к
Система KPI помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Это методическое решение имеет широкую область применения, так, например, служит инструментом стратегического планирования и управления, а также выступает элементом системы мотивации сотрудников и оценки их эффективности, что позволяет судить о ее несомненной актуальности как для корпоративного, так и для государственного управления (Бурганова, 2005).
Использование системы KPI в отечественной практике является прикладным инструментом менеджмента, позволяющим направить бизнес, а также государственные компании и государственные органы власти на достижение поставленных стратегических целей, повысить производительность процессов и оценить труд руководителей разных уровней по достигнутым результатам (Бурганова, 2005).
В настоящее время ключевые показатели эффективности — один из передовых инструментов управления. Успешная реализация государственной стратегии развития нуждается в повышении
1 Савельев, А. А. (2008). Система сбалансированных показателей — основа эффективного менеджмента отечественных предприятий. В книге Материалы 16-го Всероссийского студенческого семинара «Проблемы управления» (Вып. 1). М.: ГУУ.
эффективности управления на всех уровнях государственной власти. В этой связи важнейшей задачей является создание системы расчета KPI деятельности конкретных субъектов (министерств, ведомств, отдельных государственных служащих).
KPI — это количественные индикаторы достижения поставленных целей, заранее выявленные, согласованные между заинтересованными службами и отделами того или иного ведомства или министерства и отражающие главные факторы успеха ведомства или министерства. Эти показатели включают в себя эффективность и результативность работы государственных структур, их подразделений, эффективности работы государственных гражданских служащих по выполнению своих непосредственных обязанностей.
Для того, чтобы выстроить систему KPI с учетом отечественной специфики, очень важно научиться определять факторы, которые непосредственно влияют на данную систему2. В данном случае система KPI должна строиться на предположении о том, что органы государственного управления функционируют в системе определенных внешних и внутренних ограничений и обладают определенными возможностями для осуществления своей непосредственной деятельности, характеризуемыми показателями процесса и показателями результативности.
Стратегия в области управления органом государственной власти, определение целей его деятельности входят в зону ответственности представителей высшего руководства данных органов, но реализуют намеченное именно низшие звенья в системе органов управления (отделы в центральных аппаратах, территориальные органы и др.) (Якунин, Сулакшин, Тимченко, 2006).
Отсутствие конкретно обозначенных, детализированных задач и соответствующей этим задачам системы оценки эффективности деятельности приводят к тому, что низшие звенья данной системы не согласовывают свои действия с приоритетными задачами органа государственного управления и не имеют способности разбираться в данных стратегических приоритетах. Для решения тех или иных вопросов управления органом государственной власти такие показатели должны быть комплексно подобраны, формализованы и сбалансированы
2 Чичелев, М. Е., Лялин, Е. С. (2014). Методология и методика разработки ключевых показателей эффективности труда государственных и муниципальных служащих. Практическое пособие для разработчиков систем KPI в органах государственной власти и местного самоуправления (С. 14). Саарбрюккен: Lambert Academic Publishing.
относительно стратегических целей того или иного государственного органа, поскольку результат деятельности отдельно взятого государственного служащего или структурного подразделения невозможно соответственно оценить, не имея четкого представления о том, для выполнения каких целей он предназначен.
Основными целями внедрения технологии KPI в органах государственного управления являются (Зорина, 2009):
— стимулирование эффективности и качества работы органов государственного управления, их подразделений и отдельных государственных гражданских служащих;
— анализ соответствия функций государственных гражданских служащих важнейшим общественным потребностям;
— создание системы обратной связи чиновников с конкретными получателями государственных услуг;
— повышение прозрачности деятельности органов государственной власти на различных ее уровнях.
Внедрение KPI позволяет увеличить контроль за деятельностью госслужащих и целых министерств и ведомств со стороны общественности, так как позволяет выстроить эффективную систему государственного управления, ориентированную на результат (Галкин, 2010). Конечный результат должен быть четко обозначен в рамках измеримых членами общества целей, поставленных Президентом и Правительством Российской Федерации перед отдельными министерствами, ведомствами и отдельно взятыми государственными гражданскими служащими.
Внедрение технологии KPI позволяет определить результативность органов государственной власти, их подразделений и отдельных работников. Как мы уже отмечали ранее, система KPI основывается на стратегических целях государства в лице его органов в области управления в различных сегментах деятельности, под которые подводятся конкретные показатели на четко выделенный период времени. При этом как цели, так и наборы показателей, могут меняться. Эффективность органов государственного управления формируется с помощью таких показателей, как рейтинги органов государственной власти, выполняющих схожие функции, доля выполненных в указанный срок заданий и поручений вышестоящих органов государственного управления, доля государственных гражданских служащих, повышенных в должности по итогам аттестации, отношение суммы
выплаченных премий к штатной численности органа власти, соотношение расходов на государственное управление и осуществляемых им полномочий и функций (Нагимова, 2009; С. 38).
Первым шагом на пути к разработке, внедрению и применению системы KPI в органах государственной власти, то есть достижению желаемого результата, является определение государственными структурами основополагающих задач своей деятельности и стратегического развития. Уполномоченные департаменты (отделы) различных государственных структур могут использовать различные способы для определения важнейших направлений работы и показателей для этих направлений. Однако стоит обратить внимание на тот факт, что для органа государственного управления KPI будут уникальны; они также могут меняться по мере продвижения данного органа к намеченной цели.
Определив суть KPI, следует также обозначить основные задачи оценивания деятельности органа власти, которыми следует руководствоваться в оценочной деятельности в целях более эффективного проведения государственными структурами своей непосредственной деятельности (Зайцева, Зорина, 2006).
— предоставление вышестоящему органу государственного управления Российской Федерации и оцениваемому органу государственной власти возможности получения актуальной, объективной и комплексной информации о факторах и причинах неэффективной деятельности данного органа в целях незамедлительного принятия управленческих решений разных уровней, направленных на повышение эффективности и результативности деятельности, улучшения использования подконтрольных органу власти ресурсов и других необходимых организационных изменений;
— предоставление общественности, заинтересованным организациям и вышестоящему органу государственного управления Российской Федерации возможности получения объективной и полной информации о степени эффективности и результативности деятельности в рамках установленных направлений деятельности государственного органа для планирования мероприятий по совершенствованию системы государственного управления Российской Федерации и для увеличения прозрачности деятельности органов государственного управления;
— предоставление вышестоящему органу государственного управления Российской Федерации возможности сравнения государственных
органов путем формирования рейтинга данных органов со схожими компетенциями в различных субъектах Российской Федерации (например, территориальные органы Росимущества, региональные инспекции ФНС России и др.).
Вышеперечисленные задачи в итоге определяют тип оценки деятельности органа государственного управления, который в зависимости от объема охвата объекта способен являться:
КР1 может являться как оперативным, так и расширенным. Оперативная оценка деятельности органа государственного управления является существенным элементом системы государственного управления на региональном уровне3. Оперативная оценка деятельности органа государственного управления проводится ежегодно (при необходимости, ежеквартально или раз в полгода) и должна учитывать особенности и специфику организации государственного управления и бюджетного процесса в конкретном субъекте Российской Федерации (Максуров, 2010). Расширенная оценка деятельности органа государственной власти проводится каждые 3 года, а также в таких случаях, как:
— наличие негативной оценки результатов эффективности деятельности органа государственной власти, в том числе и при межрегиональных сравнениях путем формирования различных рейтингов;
— невыполнение обозначенных в программных документах плановых показателей развития в связи с различными внутренними причинами, вызванными неэффективной деятельностью органа государственной власти или его структурных (в том числе территориальных) подразделений;
— наличие неудовлетворительной оценки объема, качества, сервиса и доступности населению и юридическим лицам оказываемых данным органом государственной власти услуг со стороны потребителей и заинтересованных лиц.
В системе государственного управления Российской Федерации в рамках повышения его эффективности необходимо применять как
3 Указ Президента Российской Федерации от 21.08.2012 № 1199 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» (ред. от 16.01.2015).
расширенные, так и оперативные KPI. Например, в трехлетних планах (программах) приватизации государственного имущества можно применять расширенные KPI, а при выполнении органом государственного управления своих непосредственных обязанностей -оперативные. Также можно взаимоувязывать между собой оперативные и расширенные KPI. Так, например, выполнение ряда оперативных KPI будет способствовать выполнению органом государственной власти расширенного, глобального KPI.
В последние годы в нашей стране активно поднимается вопрос о применении системы KPI в органах государственного управления.
3 февраля 2012 г. В.В. Путин, будучи на тот момент Председателем Правительства Российской Федерации, на заседании Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов дал старт кампании по разработке KPI: «Есть система KPI, которая внедряется во многих странах, она должна быть внедрена и у нас, нужно эту систему разработать»4.
В последствии развитие ключевых показателей эффективности в качестве основы системы комплексной оценки деятельности государственных органов власти и государственных гражданских служащих было закреплено Указом Президента Российской Федерации В. В. Путина № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» 7 мая 2012 г., то есть уже спустя три месяца после упоминания нового термина для сферы государственного управления в Российской Федерации.
Помимо федерального уровня государственного управления к применению КПЭ приходят все больше государственных органов всех уровней власти. Главы многих субъектов Российской Федерации, в том числе Вологодской, Воронежской, Московской, Свердловской областей, Ямало-ненецкого автономного округа и Республик Татарстан и Башкортостан, а также муниципальных образований уже начали применять технологию KPI для оценки эффективности подведомственных им органов и организаций и для повышения мотивации государственных и муниципальных служащих.
4 Путин предложил внедрить систему KPI для оценки эффективности чиновников: работает во многих странах (2012, 3 февраля) // Газета.ги.
Система КР1 в государственном управлении поддерживается и внедряется на всех уровнях власти Российской Федерации. Поэтапное внедрение КР1 в органах государственной власти позволит существенно повысить эффективность и результативность деятельности органов государственного управления.
Атаманчук, Г. В. (2005). Когда наступит перелом: о состоянии эффективности государственного управления. Финансовый контроль, 4, 70-75.
Бурганова, Э. О. (2005). Внедрение ключевых показателей эффективности. Персонал Микс, 6.
Галкин, А. И. (2014). Основные направления повышения эффективности и
результативности деятельности органов государственной власти в Российской Федерации. В книге Актуальные проблемы и перспективы развития государственного управления: сборник научных статей по материалам ежегодной международной научно-практической конференции от 23 ноября 2013 г. М.: Юстицинформ.
Галкин, А. И. (2010). Формирование инфраструктуры электронного правительства как подсистемы эффективного государственного управления. В книге Система государственного и муниципального управления: проблемы и перспективы развития. М.: Издательство ООО «ПКЦ Альтекс».
Зайцева, Т. В., Зорина, Э. О. (2006). Применение технологии «Ключевые показатели эффективности» в государственном управлении. В книге Государственное управление в 21 веке: Традиции и инновации. Материалы 4-й международной конференции факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова (С. 1118-1123). М.: МГУ.
Зорина, Э. (2009). Использование технологии «ключевые показатели эффективности» на государственной службе. Кадровик, 6-3, 55-61.
Максуров, А. А. (2010). Проблема определения эффективности государственного управления (на примере координационной юридической практики). Государственная власть и местное самоуправление, 10, 14-16.
Нагимова, А. М. (2009). Эффективность деятельности государственных органов
управления как фактор повышения качества жизни в регионе: проблемы оценки и измерения. Казань: Казанский государственный университет.
Якунин, В., Сулакшин, С., Тимченко, А. (2006). Теоретические аспекты проблемы эффективности государственного управления. Власть, 8, 7-14.
