селиванова ульяна вячеславовна

Ульяна Селиванова. Все статьи автора

Ульяна Селиванова — эксперт журнала «Работа с персоналом»

От джоб-оффера до рабочей кружки

Собирать информацию эйчары умеют. Однако не все делают это экологично, никому не вредя. Как нельзя проверять рекомендации (вопреки советам бизнес-тренеров) — размышляет Ульяна Селиванова. А заодно рассказывает, как делать это верно.

Простые и эффективные способы работы с детьми сотрудников

О том, что у сотрудников есть дети, многие компании предпочитают не вспоминать. Вопросы о семье часто задаются на собеседовании с одной единственной целью: понять, придётся ли компании оплачивать больничные по уходу за ребёнком. Но времена меняются. Если в начале 2000-х компании могли себе позволить такой подход, то сейчас, в условиях кадрового дефицита, нужна совсем другая стратегия. Внимание к детям сотрудников помогает завоевать лояльность персонала, делает образ компании более человечным.

Три задачи для ассессмента. Практический опыт применения технологии

Недавно мы опубликовали подробное интервью про Ассессмент-центр с Ириной Тур, специализирующейся на этой технологии. Сегодня мы продолжаем эту тему с Ульяной Селивановой, нашим экспертом. Но в этот раз в центре нашего внимания – практический опыт, рассказ о применении этой технологии для решения конкретных задач, хорошо знакомых HR-специалистам.

Трек «Бизнес и промышленность» — 258 участников

Как эйчару заставить руководителя взять ответственность за подбор сотрудников? Интервью с Ульяной Селивановой

Ульяна Селиванова о себе:

Родилась в 1983 году, окончила факультет психологии. В сфере управления персоналом – более 7 лет. С 2006 года по 2011 работала в крупнейшей компании – производителе пищевых ингредиентов, последние 4 года занимала должность руководителя отдела персонала, заместителя директора по персоналу. Являюсь экспертом в областях: подбор, обучение, оценка, аттестация, мотивация персонала и организация корпоративных мероприятий.

Сейчас работаю в Объединенной металлургической компании в должности менеджера по подбору и обучению, в подчинении специалисты и ведущие специалисты по данным направлениям. Личные достижения: самостоятельно был организован корпоративный университет, в котором было очное обучение в виде семинаров и тренингов, а также полностью разработаны программы и форма их подачи для дистанционного обучения (e-learning). В 2010 году была награждена грамотой «Лучший HR — директор». Эксперт журнала «Работа с персоналом».

Марина Ашеева, HR-Journal.ru: Тема нашего сегодняшнего интервью вполне ясна из заголовка, поэтому для начала просто рассажу один эпизод из своей ранней эйчарской практики:

В этой ситуации нежелание линейного руководителя брать на себя ответственность было выражено максимально прямо, без обиняков. Обычно это выглядит более «мягко», но сути проблемы не меняет: линейные руководители не всегда готовы взять на себя ответственность за итоговый выбор кандидата. Что делать эйчару в такой ситуации? Как разграничить зоны ответственности за подбор: зону ответственности HR-специалиста и зону ответственности линейного руководителя?

Ульяна Селиванова: Мне кажется, с этими трудностями встречается абсолютно каждый специалист HR-отдела. И здесь, как бы это банально ни звучало, нужно вступать в предложенную самим линейным руководителем игру, то есть начинать играть по его правилам. На его вопрос «кого мне брать?» надо отвечать, что решать только ему, что вы (HR-специалист) можете только совместно с ним порассуждать на тему плюсов и минусов кандидатов, но вот ответственность за принятое решение лежит на нем, потому что именно он отвечает за результаты работы новичка. И ответственность за слаженность работы всего отдела будет лежать в большем объеме на руководителе.

Была и ещё одна проблема: раньше в компании брали специалистов, только исходя из их опыта работы – главное, чтобы было хорошее резюме, чтобы был опыт, а вот какой он человек, каковы его личностные характеристики – это было не столь важно. И получилось, что коллектив сложился из профессионалов, но, по большей части, из абсолютно недружных людей, не умеющих идти на компромиссы, не умеющих слышать кого-то другого кроме себя и не умеющих налаживать контакты между собой.

Да, «хороший человек» – не профессия, но «хорошему человеку можно многое простить за его «человечность», за его желание выполнить работу как можно лучше и т.д. За то, что он терпелив по отношению к другим, за то, что он отзывчив и т.д.

Далее, рассуждая и разбирая примеры, мы с владельцем компании пришли к выводу, что кандидат, который был весьма успешен в другой компании, у нас может проявить себя довольно посредственно. Поэтому ставку нужно делать не на опытность, а на совокупность факторов, и совсем немаловажно, что собой представляет опытный профессионал как личность. Насколько он отзывчив, доброжелателен, позитивен и т.д.

Чтобы кардинально поменять отношение к отделу подбора, необходимо начинать действовать от владельцев компании. Честно говоря, мы (HR-ы) сами доводим ситуацию до того, что на нас вешают стопроцентную ответственность за подбор. Встречаясь с разными HR-специалистами в специализированный клубах, на конференциях, я слышу, как HR с готовностью берет на себя ответственность и считает правильным, что он должен давать профессиональную оценку кандидату по всем пунктам. А я, например, напротив считаю, что HR может нести ответственность только за правильное определение личностных качеств и за оценку – насколько кандидат сможет сработаться и влиться в коллектив отдела.

А вот ответственность за профессионализм кандидата, понимание – сможет ли он увеличить объем продаж в три раза за первый месяц своей работы, и сможет ли руководитель научить его чему-нибудь, лежит только на плечах руководителя. Вот главная мысль, которая должна прочно засесть в умах всех руководителей компании и самих HR-ров. H R – не телепат и не экстрасенс: он не может всё знать и предсказать однозначно, что будет дальше. H R может только донести информацию со слов кандидата о том, насколько тот был успешен в закупочной деятельности, а вот приёмы, которыми он пользуется при закупе товара, его манера переговоров – жесткая или либеральная – это должен определять только руководитель.

С такими руководителями нужно начинать тесно взаимодействовать, присутствовать на собеседованиях и потом обсуждать плюсы и минусы кандидатов. Вообще обязательно нужно приучать линейных руководителей давать грамотную обратную связь. То есть, чтобы он вам после собеседования говорил, что ему понравилось в кандидате, а что – нет. Благодаря этой информации HR-сотрудник может скорректировать свой дальнейший поиск, а руководитель постепенно учится грамотно излагать факты и точнее формулировать свои впечатления о кандидате. Кроме того, в ходе своих рассуждений он вновь взвешивает все «за» и «против» конкретного кандидата, начинает лучше понимать, нужен ли в его отделе такой человек.

– Как добиться грамотной обратной связи по кандидату от линейного руководителя? Как получить формулировки, на которые действительно можно опираться в работе по подбору? В требованиях ведь не напишешь – «чтобы торкало». Получается, что внутренний эйчар должен грамотно интервьюировать не только кандидатов, но и линейных руководителей внутри компании, ведь так?

– Абсолютно верно. Прежде чем начать работу над вакансией необходимо детально изучить заявку на подбор. Если в ней указано «знание труб», то нужно понять, труб какого диаметра, труб из какого материала и т.д. И, прежде чем идти к руководителю, нужно самому знать (а если не знаешь, то узнать), какие трубы производит компания, в которой ты работаешь, какого диаметра, для каких целей и т.д. И далее уже идти к руководителю и задавать вопросы по вакансии на его языке, а для этого хорошо бы еще изучить его профессиональный сленг.

И главное – HR-специалист должен понимать, что он работает в компании для того, чтобы линейный руководитель не сам себе искал сотрудников в отдел, а занимался своей непосредственной деятельностью. Для этого надо выстраивать отношения с линейным руководителем таким образом, чтобы он знал, что он профессионал в своей сфере, а вот в сфере HR ему помогает профессионал из отдела подбора.

Не секрет, что многие руководители думают, что найти сотрудника – это «раз плюнуть». Ну что там делать – открыл интернет, нашел сайты по поиску работы, задал параметры желанного сотрудника – вот и все. На заре моей работы часто случалось, что руководитель, которому в течение месяца не могли закрыть вакансию, приносил, например, 8-10 резюме, подходящие нам по формальным параметрам и небрежно так говорил: «Вы мне всё говорите, что нет людей, а я вчера зашел на 5 минут на Superjob.ru – и вот вам 10 подходящих резюме. Что вы мне теперь скажете?» И что делать в этой ситуации, когда руководитель не понимает, что после того, как вы обзвоните людей по этим 10 резюме, вакансией заинтересуются всего человека четыре, а доедут до собеседования два. И возможно, что два из этих двух нам не подойдут по каким-то другим, не профессиональным причинам.

– Ульяна, как Вы считаете, эти проблемы можно решить с помощью каких-то стандартизованных инструментов? Например, руководителей можно обязать заполнять подробно разработанную письменную/электронную заявку на подбор? Точно также – по итогам собеседования можно сделать обязательной подробную обратную связь по кандидату – тоже в письменной форме? Тут ведь уже не напишешь, что кандидат «не торкает», придётся чётко формулировать претензии?

– Конечно, в идеале нужно. Потому что, заполняя заявку, руководитель невольно начинает задумываться – а кто ему все-таки нужен? Но у каждого HR-специалиста есть как минимум один-два (а то и большинство) таких руководителей, которые кричат, что им некогда, что у них цейтнот, и HR-у нужно уметь и под таких подстраиваться. Зато если на горизонте возник такой руководитель, который не хочет ничего заполнять – знайте, что он просто не умеет работать структурировано и ведёт себя нелогично. А как говорится, кто предупрежден, тот вооружен.

Опять же, из своего опыта могу сказать, что заполнение различных бланков ну очень сильно раздражает линейных руководителей – ведь это их отвлекает от основной работы (так они всегда говорят). В таком случае, чтобы стать другом руководителю, мне кажется, нужно максимально подробно и точно выяснить устно, кого мы ищем. А вот специфические вещи, такие как служебные обязанности, профессиональные знания и компетенции и т.д. все-таки дать для письменного заполнения руководителю. То есть вы как бы договариваетесь, что вы готовы взять максимум работы по заполнению заявки на себя, но все-таки руководитель тоже должен хотя бы отчасти потрудиться над заявкой.

А на фразы типа «не торкает» рекомендую не тушеваться, а переспросить, что в понимании руководителя означает фраза «не торкает», и предложить ему перейти на деловой язык обсуждения кандидата. Главное – не нужно бояться, но и не нужно огонь страстей брать на себя. Не стесняйтесь говорить ему, что ваша работа – подобрать лучшего для него сотрудника, и вы очень хотите эту работу сделать как можно быстрее и как можно качественнее, а для этого вам нужна поддержка руководителя.

– Как правило, внутреннему рекрутеру в своей работе приходится общаться со многими руководителями – и все они разные, естественно. У каждого свои особенности, своё мировоззрение, свой стиль общения и свой подход к управлению. Есть ли «универсальное» средство, которое мотивирует линейного руководителя ответственно подходить к подбору сотрудников в своё подразделение?

– Да, есть – и это только заинтересованность в достижении высоких показателей своего отдела. Если руководитель в этом не заинтересован, то ему выгодно все свои промахи и недочеты сваливать на непрофессионализм отдела подбора. И точно также в высоких показателях должен быть заинтересован руководитель/владелец компании. Тогда в качестве причин невыполнения плана отдела он не будет принимать такие оправдания как нехватка рабочих сил или наличие в отделе некомпетентных сотрудников.

– Надеемся, что наша беседа поможет коллегам рационально разделять зоны ответственность за подбор между HR-специалистом и линейными менеджерами. Ульяна, Вам – большое спасибо за общение, размышления и готовность делиться собственным профессиональным опытом. И до новых встреч, конечно:)

Популярные статьи по теме:

Группа компаний «ИПП»

ЧОУ «Институт проблем предпринимательства»

190005, Санкт-Петербург,ул. Егорова, д. 23а

Селиванова Ульяна Вячеславовна

Бизнес-психолог. Коуч ICF. Веду свой ТГ- канал Родилась в 1983 г. Имею высшее психологическое образование. В 2017 году обновила свои теоретические знания в области психологического и организационного консультирования-окончила МГУ им. Ломоносова. Работаю с сфере управления персоналом. В обязанности входит развитие людей через коучинг инструменты и техники. Опыт практического консультирования более 10-ти лет. Помогаю раскрыть потенциал человека для повышения его максимальной эффективности. Являюсь тренером по карьере. Автор экспресс метода карьерного консультирования.

Пройдя карьерный инструктаж Ваш подъем по карьерному лифту будет максимально безопасен. Рассматриваю карьеру как профессиональный спорт, где обязательно нужно ставить амбициозные цели, системно тренироваться и выигрывать призовые места. За годы практики сложилась эффективная методика, включающая микс классической и современной психологии, которая позволяет быстро и качественно проработать прошлое плюс, подключив техники коучинга, простроить крепкий мост в будущее. Основное время посвящаю наработке и отработке новых моделей — реакций, поведения за счет формирования новых ценностных установок и ориентиров. Есть отдельная практика-работа с ТОП-менеджерами по запросам: баланс рабочего и личного времени, поиск энергии, защита от выгорания, целеполагание.

Не важно, что Вас приведет ко мне: выбор нового направления деятельности, желание изменить модель поведения во взаимоотношениях с окружающими (муж/жена/близкий человек, дети, родители, друзья или коллеги) — это все желание узнать и раскрыть себя настоящего/настоящую. А значит моя задача — провести Вас максимально бережно и главное по наиболее короткому, но эффективному пути на встречу своему истинному «Я». Мы вместе найдем Ваше собственное решение всех жизненных вопросов. С меня инструменты для раскрытия Вашего потенциала и внутренних ресурсов, а с Вас обязательство стать лучшей версией себя!

До скорой встречи!

Работаю в направлениях: Возрастная психология, семейная психология, психология отношений

Город: г. Москва

День рождения: 20 июля 1983 г.

Семейное положение: замужем

Регистрация: 3 года и 1 месяц на сайте, была вчера

Еcли Вы решите обратиться к этому специалисту за консультацией, будем признательны, если Вы сообщите ей, что нашли её анкету на сайте b17.ru