Как в «Газпром нефти» развивают эмоциональный интеллект с помощью чат-бота
Что — эмоциям учит робот?! Да, такой формат оказался информативным, удобным и достаточно длительным для закрепления новых привычек.
Журналист. Пишет и переводит статьи о самобытной культуре и образовании. Ведёт Telegram-канал «Работник культуры».
Каких правил придерживаться сотруднику крупной корпорации, чтобы избежать профессионального выгорания? Как, регулярно подвергаясь умственным нагрузкам и сталкиваясь с новыми вызовами в командной работе, не утрачивать самообладание? Такими вопросами задавалась вместе с коллегами Евгения Игольникова, руководитель направления по развитию стратегических компетенций «Газпром нефти».
Задача Евгении Игольниковой, несмотря на сложное название её должности, на деле вполне понятна: определять и изучать, какие навыки позволят сотрудникам оставаться востребованными в будущем. Начав свои исследования пару лет назад, она и её коллеги вскоре поняли: одно из важнейших качеств, позволяющих успешно работать даже в условиях неопределённости, — это эмоциональный интеллект.
Профессионалы будущего должны понимать свои эмоции и управлять ими. Только так они смогут осознанно взаимодействовать с коллегами и успешно работать над сложными проектами.
«Мы поняли, что эмоциональный интеллект — это компетенция, которая нужна очень многим людям: и директорам, и руководителям высокого уровня, и специалистам, работающим над воплощением проектов», — рассказывает Евгения Игольникова.
Но как развивать эмоциональный интеллект? Обычные тренинги и курсы оказывались не очень-то полезны. Игольникова, некогда сама проводившая такие программы, объясняет: «Люди после них говорили: „Ой, как круто, что у нас двести эмоций. Здорово, что эмоции теперь гораздо важнее, чем IQ. А что нам делать с этим знанием дальше? Какие конкретно инструменты использовать?“ Мы им отвечали: „Ну, следите за своими эмоциями. Тренируйте осознанность“».
Проблема заключалась в том, что участники тренингов, длившихся один-два дня, лишь бегло знакомились с концепциями эмоционального интеллекта и осознанности. Поэтому тренировки как таковой не было. Люди просто не успевали за такой короткий срок выработать привычку следить за своими эмоциями.
Стало ясно, что нужен формат обучения, который был бы одновременно информативным, удобным и длительным.
После серии мозговых штурмов стало ясно: лучший формат — это чат-бот. Старший коллега Игольниковой, руководитель программ развития стратегических, кросс-функциональных и метакомпетенций «Газпром нефти» Денис Федотов рассказывает: «Мы следим за мировыми трендами, не только в сфере образования. Тогда, в 2019 году, популярность набирали чат-боты. И мы подумали: почему бы не использовать этот инструмент в образовательных целях?»
У кафедры стратегических компетенций, на которой работают Федотов и Игольникова, уже был опыт использования чат-бота, который помогал сотрудникам развивать креативность. Такая программа длилась неделю. В новом чат-боте для эмоционального интеллекта обучение решили продлить до месяца: три недели теории вперемежку с практическими заданиями для закрепления новых привычек, а затем — ещё неделя только для практики.
«В чём фишка, удача нашего чат-бота? В том, что в процессе общения с ним возникает полное ощущение, что разговариваешь с другом», — говорит Евгения Игольникова.
Этого друга зовут Лео, и он сопровождает участника обучения все четыре недели. В основу образа лёг персонаж, созданный художником Константином Брилевским, — ленивец, свободный от забот, а также мемы про Леонардо Ди Каприо.
«Мы с методологами понимали: курс длительный, важно поддерживать внимание участников, а в этом хорошо помогают визуальные образы. Я призвала коллег для мозгового штурма: как визуализировать прогресс пользователей? Мы придумывали разные варианты: поймать волну, ещё что-то. И в итоге возник образ ленивца, который помогает человеку прокачивать эмоциональный интеллект, развивается вместе с ним и в конце получает „Оскар“ за лучшую роль».
Евгения Игольникова,
руководитель направления по развитию стратегических компетенций «Газпром нефти»
Каждый день Лео заводит с пользователем короткую беседу, интересуется его мыслями и настроением, высылает обучающие видео и шортриды, а затем предлагает упражнения.
Создатели чат-бота отмечают, что формат работы отражает спрос на так называемое микрообучение: на просмотр каждого материала или выполнение задания уходит не больше пяти минут, а в целом курс отнимает не больше трёх часов в неделю.
По словам разработчиков, весь курс направлен на достижение четырёх простых целей: «назови, поймай, пойми и приручи». Речь об эмоциях — участников обучают называть их, фиксировать и понимать, откуда они возникают и как их использовать во благо.
Каждый шаг — это модуль, состоящий из теории и практики. Например, в начале обучения пользователю дают информацию о том, как эмоции генерируются мозгом: за что отвечают так называемый рептильный мозг, лимбическая система и неокортекс. А в качестве практики чат-бот учит распознавать эмоции по изображениям и фрагментам из музыкальных произведений.
На более сложных уровнях участнику предлагают разобрать конкретные ситуации, опираясь на изученную теорию. Например, ему предлагается выбрать, какое поведение будет эмпатично в различных ситуациях, или определить причины возникновения тех или иных эмоций. Чат-бот тут же даёт обратную связь. « Выбрал неправильный ответ — он объяснит тебе, почему это неверно. Если всё правильно, он тебя поддержит, даст дополнительное объяснение», — рассказывает Евгения Игольникова.
После рассказа о том, что такое эмоциональный интеллект, пользователю предлагают начать вести дневник эмоций. Чат-бот каждый день напоминает о необходимости его заполнить, спрашивая участника, с какими ситуациями за день тот столкнулся, что по этому поводу чувствовал и как иначе хотел бы отреагировать на произошедшее.
Накопив массив таких данных, чат-бот присылает его пользователю и учит анализировать эту информацию. « Это тоже помогает задать правильные вопросы: „Почему я поступаю так и что я хочу изменить? Как я хочу реагировать? Что мне может в этом помочь: какой инструмент, какая стратегия?“ Всё это направлено на то, чтобы стать успешнее, счастливее, эффективнее, — объясняет Игольникова. — Иногда может помогать даже гнев. Что хорошего можно сделать в гневе? Ну, например, пойти и добиться бюджета».
Обучает участников программы, конечно, не только чат-бот. Курс ещё включает две синхронные встречи с экспертом на вебинарной площадке. На этих вебинарах бот даёт участникам домашние задания, а эксперт Оксана Нечаева, сертифицированный тренер по эмоциональному интеллекту, их проверяет и даёт индивидуальную обратную связь — также через бота.
Есть кейсы, где участник описывает свою проблему, разбирает её, и эксперт объясняет, как ещё можно эту ситуацию интерпретировать. Курс также включает две синхронные встречи с экспертом на вебинарной площадке. На вебинарах происходит открытие и подведение итогов программы, обсуждение дополнительных вопросов, живой обмен мнениями.
«Эмоциональный интеллект не про то, чтобы быть всё время радостным, а про то, чтобы уметь выбирать эмоции, адекватные в разных ситуациях, не взрываться, не уходить в себя. Реагировать наиболее эффективно, — поясняет Евгения Игольникова. — Мы хотели научить пользователей этим навыкам».
Создание чат-бота заняло не так уж много времени: началась работа в ноябре 2019 года, а уже в мае 2020-го стартовало обучение первой группы участников.
В проекте участвовали эксперты по эмоциональному интеллекту, педагогические дизайнеры, программисты, художник. Больше всего времени ушло на разработку концепции. Когда её удалось сформулировать, команда начала писать сценарии — создавать теоретические модули, продумывать тренажёры — и разрабатывать чат-бот для Telegram.
Telegram выбрали как нативную среду, где участнику не нужно ничего дополнительно устанавливать, запоминать пароли и так далее. Telegram-бот даёт возможность персонифицировать общение (обращается по имени, общается в часовом поясе, в котором находится человек, автоматически проверяет задания).
При написании сценариев специалисты стремились к тому, чтобы в обучении постоянно сохранялась интрига. « Важно, чтобы пользователям всегда было интересно, был ритм, чтобы не надоедало, всегда появлялось что-то новое», — говорит Игольникова. А Денис Федотов считает выигрышной чертой чат-бота то, что он обеспечивает полное погружение в изучаемую тему.
«Хорошо, что было принято решение отказаться от обычных вебинаров, общения с экспертами, тренингов и создать вокруг человека полноценную цифровую экосистему».
Денис Федотов,
руководитель программ развития стратегических, кросс-функциональных и метакомпетенций «Газпром нефти»
Общение с ботом, шортриды, видео, тесты — пользователь окружён информацией на тему обучения. Федотов сам проходил обучение в пилотном потоке. По его словам, общение с Лео создавало у него ощущение, будто он разговаривает «не просто с бездушной машиной», а с живым персонажем, перед которым начинаешь чувствовать ответственность. « Например, ты вдруг начинаешь отлынивать. Лео говорит тебе: „Заполни эмоциональный дневник“, а ты не заполняешь. И тебе становится некомфортно: ты как будто человеку что-то обещал и обещание не выполнил», — делится Федотов.
Новый продукт превзошёл все ожидания команды. С апреля 2020 года по апрель 2021-го курс прошли 282 человека. Завершили его почти 90% участников. Удовлетворённость курсом пользователи оценили на 4,8 балла из 5, а актуальность полученных знаний — на 9,3 из 10. Около 70% пользователей готовы рекомендовать курс другим. По показателю осознанности и управления собой участники оценили курс на 8 баллов из 10. А улучшение навыка взаимодействия с другими людьми — на 7 из 10. Перемены к лучшему у сотрудников, прошедших курс «Лео», отмечают в том числе и их коллеги.
Что ещё важнее — многие участники продолжают развивать приобретённые навыки: например, не перестают вести эмоциональный дневник. Часто к создателям курса обращаются с вопросом, будет ли у него продолжение.
Команда создателей «Лео» презентовала чат-бота на трёх премиях.
«На одной попали в тройку лучших, на двух других победили. W OW! HR — международная бизнес-премия, а с EdCrunch вообще было неожиданно и приятно: мы победили в спецноминации „Психология и самопознание“».
Сейчас команда работает над «Лео 2.0». Это будет углублённый курс для тех, кто прошёл первого «Лео». Участники смогут выбирать темы, которые интересуют их больше всего: выгорание, стресс, конфликты или манипуляции.
В «Лео 2.0» добавят искусственный интеллект: голосовой чат-бот будет учиться распознавать эмоцию, с которой пользователь говорит. Кроме того, новая версия приложения более геймифицирована: за прохождение модулей юзер будет получать баллы. Включили и задания со звёздочкой, пройдя которые пользователь получит бонус: например, мерч с Лео либо консультацию с психологом или коучем.
По мнению Дениса Федотова, «Лео» дал импульс к развитию новых образовательных форматов, где успешно сочетаются цифровые инструменты с вовлекающей историей, красивой визуализацией и юмором.
Развиваем компетенции ваших сотрудников: линейных специалистов и управленцев
Сделай себя сама!Skillbox Women’ Weekend — узнай, как изменить жизнь, отношения и карьеру к лучшему! Четыре подарка сразу после регистрации!
3 апреля 2022 г.
Время чтения: 3 минуты
Комментариев пока нет
Управленческий практикум «Командный триатлон»
ПАО «Газпром нефть»
— это среда развития, которая помогает командам достигать больших управленческих целей, бесшовно встраиваясь в повседневную деятельность. Практикум предназначен для руководителей старшего и среднего звена компании, а также для их команд. Таким образом, за год обучение проходят порядка 300 сотрудников разных уровней.
Проект претендует на победу в номинации
Level Up
бизнес-премии
WOW!HR 2022
.
Управленческий практикум «Командный триатлон» — проект ПАО «Газпром нефть»
Федотов Денис, руководитель по качеству персонала и развитию образовательной системы:
– Здравствуйте! Меня зовут Федотов Денис, и я сегодня представляю наш проект «Управленческий практикум “Командный триатлон”». Это полноценная среда развития, в которой руководители старшего звена компании «Газпром нефть» вместе со своими командами развивают свои лидерские компетенции.
Практикум состоит из трех дистанций: «Лидер», «Команда», «Результат» – и на протяжении 7 месяцев позволяет как самим лидерам, так и их командам развивать те компетенции, которые нужны компании.
Отличительной особенностью практикума является то, что для того, чтобы туда попасть, нужно иметь большую управленческую цель. И команды двигаются к достижению своей управленческой цели, используя новые инструменты, практики и методики, которые им предлагаются в триатлоне.
В триатлоне взят мощный тренд на демократизацию обучения. Этот тренд означает то, что доступ к качественному контенту получают не только руководители высшего звена, а все сотрудники, которые работают с ними в командах как в рамках их вертикали, так и в кроссфункциональных проектных и продуктовых командах.
В триатлоне важно двигаться к большой цели маленькими шагами. Вот наш управленческий практикум как раз про это. Более 100 различных инструментов дается участникам, и все из этих инструментов они могут применять на практике.
Участники в рамках концепции wellbeing проходят спортивный челлендж. Они получают заряды за любые виды активности, и тем самым, как нам представляется, повышают качество своей жизни.
Результаты невероятные. Мы видим, как на практике команды достигают реальных бизнес-успехов. Мы замеряем и видим, что вырастают управленческие компетенции участников; мы видим, как улучшается качество взаимодействия, как снижаются потери в командах – непродуктивные потери рабочего времени, происходит дебюрократизация процессов и так далее.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Подробнее о кейсе —
Управленческий практикум «Командный триатлон» – кейс компании «Газпром нефть»
Если ваша компания разработала и внедрила интересный и эффективный продукт, расскажите об этом на конференции
WOW!HR
2022
.
#WOW! HR
#WOWHR
#WOWHR2022
#Номинанты_WOWHR2022
#LevelUp
#LevelUp2022
Что Вы думаете об этом?
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала TheHRD
обязательна
Как развивать лидеров, не отрывая их от работы
Рассказываем про программу, в которой руководители прокачивают свои управленческие навыки непосредственно в процессе работы с командой.
Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media
Онлайн-журнал для тех, кто работает или хочет работать в сфере образования. Рассказываем о трендах, теории и полезных практиках.
Раньше всё было просто: хороший руководитель — это тот, кто вырабатывает стратегические решения, поручает задачи и контролирует их выполнение, «отличников» хвалит, «двоечников» отчитывает. Всё почти как в школе. Но это про классический авторитарный стиль управления: «Я говорю — вы слушаете и выполняете». А в современных компаниях с горизонтальной структурой и множеством кросс-функциональных команд от хорошего руководителя ждут другого: умения мотивировать людей так, чтобы они включались в рабочие задачи не по его приказу, а по собственной инициативе, сами предлагали решения и не боялись брать на себя ответственность. Это уже почти коучинг. Можно ли такому научить?
В «Газпром нефти» — огромной корпорации, где руководящий состав тоже составляет немалую численность, — придумали подход, который помогает развивать руководителей именно в таком направлении. Создатели программы рассказали Skillbox Media, как она устроена.
По словам Евгении Игольниковой, руководителя направления по развитию стратегических компетенций «Газпром нефти», и Дениса Федотова, руководителя по качеству персонала и развитию образовательной системы «Газпром нефти», стояла задача разработать новую программу для управленцев, которая отвечала бы следующим требованиям:
Руководителей, конечно, обучали и раньше, но для новой программы сошлось сразу несколько мотивов. В компании изменилась лидерская модель, и хотелось развивать управленцев в нужном русле не на тренингах внешних провайдеров, а в своей программе, которая полностью отвечала бы ценностям и принципам компании. Причём учить сразу на внутренних реальных задачах и процессах, чтобы избежать вечной проблемы «поучился на тренинге — а теперь думай, что из этого и как применять в своей работе».
Так появилась программа «Командный триатлон». Спортивная метафора в названии неслучайна.
«Спорт иллюстрирует некоторые принципы программы, — объясняет Евгения Игольникова. — Чтобы пройти триатлон, нужно регулярно тренироваться, безостановочно продвигаясь маленькими шагами к большой цели. В развитии управленческих навыков это тоже важно. Если применяешь что-то новое постоянно в течение семи месяцев, получишь огромный результат в конце. Мы говорим участникам о том, что они соревнуются сами с собой — это вызов себе. Это сложно, а люди обычно склонны сходить с длинной дистанции, когда им трудно. Первую дистанцию легче пройти, вторую и третью — уже сложнее, тут требуется упорство».
Ассоциация со спортом поддерживается тем, что контрольные точки называются чекпойнтами, на финише участников ждут настоящие медали, спортивная тематика прослеживается и в мерче.
Кстати, постепенно в программу пришли и настоящие спортивные активности, хотя изначально это не планировалось: параллельно с бизнес-целями команды стали ставить себе задачи по спортивным тренировкам (через специальное приложение Stayfitt). Участников консультируют профессиональные спортсмены, между командами проходят соревнования. При этом команды должны выполнить общий челлендж — собрать столько активности, чтобы хватило обогнуть земной экватор. Одна цель позволяла всем мобилизоваться и начать работать сообща.
«Название у программы спортивное, люди объединяются в команды — почему бы их дополнительно не связать такой активностью? — говорит Денис Федотов. — Они стали на фоне этой программы заниматься спортом. Идея хорошо сработала и дополнила „Командный триатлон“, это было недостающее звено. Люди с удовольствием участвуют. Один выпускник программы, например, делился, что благодаря программе теперь ходит в пять утра в бассейн, а потом идёт в офис, довольный и бодрый: это даёт ему энергию на весь день».
Спортивная составляющая — яркая фишка программы, но мы сосредоточимся на описании её главного содержания: развития бизнес-лидерства непосредственно в команде.
Практикум по развитию руководителя вместе с его командой.
Для среднего и старшего менеджмента. Это программа не для руководителей начального уровня, которым нужно нарастить базовые навыки, а для опытных. Она предполагает интеграцию всех лидерских навыков.
Развитие вовлекающего лидерства, то есть умения создавать эффективную команду, где руководитель не просто поручает задачи, а вовлекает участников так, чтобы они сами приходили к нему с идеями.
как оценивается эффективность
Диагностика участников на входе в программу и на выходе из неё, а также достижение бизнес-целей лидеров.
Почему «Командный триатлон»
Потому что здесь философия как в спорте. Это программа «на длинную дистанцию», и, чтобы дойти до конца, требуются упорство и поддержка всей команды — как других спортсменов, так и тренерского состава. Практикум состоит из трёх модулей, по ассоциации со спортом они называются дистанциями: «Лидер», «Команда» и «Результат».
Как в спортивных соревнованиях, для программы придумали маскот, визуальный образ — он использовался в мерче и коммуникациях с участниками. Его автор — Константин Брилевский
Изображения: «Газпром нефть»
Разработчики считают принципиально важной деталью конкурсный отбор руководителей, желающих принять участие в «Триатлоне». Недостаточно просто подать заявку — «Я хочу». Важны осознанная, а не спонтанная мотивация и определённая зрелость, чтобы человек мог пройти все три дистанции.
«Участников отбираем не мы, а внешний оценщик (профессиональный асессор), — рассказывает Евгения. — И здесь три этапа: на первом желающие подают заявку, на втором — записывают видеовизитку, где объясняют, зачем им это нужно, какой у них личный челлендж. Третий этап — это интервью с внешним оценщиком, он подробно беседует с каждым кандидатом, чтобы понять, какую цель человек себе ставит. Мы выбираем не по масштабу целей, здесь важно другое: как человек сам себе цель формулирует, чем она важна для него. Цель не должна быть расплывчатой: „Хочу стать прокачанным руководителем“».
Денис, в свою очередь, поясняет важность конкурсного отбора так: «Общаясь с топ-менеджерами, мы порой слышим от них, что вот хорошо бы этого конкретного человека отправить на программу. Но если кого-то „отправить“, у него не будет мотивации, и он не дойдёт до финала. Как стандартно проходит обучение: человека отправили куда-то на месяц, он отсиделся и вроде как обучение прошёл. Здесь так не получится. Нужно демонстрировать активную позицию. Здесь „дорога с двусторонним движением“. Если ты заходишь и думаешь, что тебя на тележке прокатят, — нет, так не получится, тебе нужно самому её катить. Не все к этому готовы».
Кроме цели, которую ставит себе руководитель, в числе критериев оценки при отборе — готовность к развитию, обучению, к особому формату программы и командной работе, коммуникативные навыки, потому что в программе очень много общения. Лидер — это фактически коуч, считают создатели «Триатлона», поэтому у него должна быть склонность делиться опытом. Всё это выясняется в процессе входной оценки.
В итоге конкурс на участие в программе сейчас три человека на место, но, по словам Дениса, если он станет ещё больше, это будет замечательно — и не только потому, что будет означать высокую популярность программы, просто даже само участие в этом отборе уже становится стимулом к лидерскому развитию. Есть пример, когда желающий не прошёл отбор в первый поток, зато ко второму набору на программу он по-настоящему «созрел» и всё-таки принял в ней участие.
На этом этапе руководители проводят «чекап» — анализируют своё текущее состояние, учатся рефлексии, изучают, как преодолевать сложности, держать связь со стратегическими целями и ценностями, работать над своим внутренним состоянием, как делегировать, быть наставниками, выбирать цели. Они формируют привычки, которые им дальше помогут.
В поток набирают примерно 25 человек и делят их в зависимости от целей и задач на мини-группы по 4–5 человек.
«Это лидеры, они равны друг другу. В первом потоке, например, были генеральные директора и руководители, равные им по уровню развития лидерских качеств, — рассказывает Денис. — Тут не работает принцип „Сильный тянет слабого“. Группа, составленная из неравных участников, двигалась бы со скоростью самого слабого из них. А мы хотим, чтобы людям было интересно. Легко быть главным среди своих подчинённых, но попробуйте сформировать эффективное взаимодействие среди других лидеров».
За каждой мини-группой закрепляется профессиональный коуч, обладающий более чем пятнадцатилетним опытом работы с руководителями старшего и среднего уровня. Он даёт подробную обратную связь, проводит индивидуальные и групповые коуч-сессии.
Создаётся общий чат для общения, на совместных встречах участники презентуют свои результаты. Коучи поддерживают лидеров и в дальнейшей командной работе на следующей дистанции, и это очень важный аспект. По словам Дениса, это помогает участникам не сойти с длинной дистанции, всё-таки полгода, ещё и в удалённом режиме, — это большой срок. Коучи держат в тонусе, помогают двигаться и менять установки, если это необходимо.
Первая дистанция длится шесть недель, и в течение неё каждый руководитель должен определить большую цель для работы на следующей дистанции с командой, которая к нему присоединится. Эта цель — не что-то абстрактное, а конкретная реальная рабочая задача на бизнес-результат. Точнее, она включает в себя сразу две цели: одна выражена в бизнес-результатах, которые лидер хочет достичь за время программы (например, он планирует повысить эффективность отработки отклонений в цепочке добавленной стоимости и указывает конкретные KPI), вторая — что для этого необходимо изменить в работе команды. В итоге формулируется большая управленческая цель, направленная на внутреннюю составляющую, на которую лидер может влиять. Например: «Изменение модели коммуникаций кросс-функциональной команды через повышение уровня договороспособности и единого регламента действий при возникновении отклонения».
Это самая сложная дистанция. Лидер собирает свою команду — от двух до 15 человек. Это может быть как структурная единица его подразделения, так и проектная, кросс-функциональная команда. Членов команды руководитель подбирает, исходя из той цели, которую он ставит, это должны быть люди, которые помогут в её достижении. Поскольку речь идёт о решении рабочей задачи, проблемы с вовлечением в участие, по словам разработчиков программы, не возникает.
Как признались разработчики, поначалу они думали, что команды будут неизменными в течение всего марафона, но практика показала: иногда они могут меняться, как и в обычном рабочем процессе. Кто-то присоединяется, потому что появляется необходимость в определённом эксперте, а в ком-то, наоборот, после выполнения его роли уже нет нужды. Кроме того, на старте команды проходят ассессмент-диагностику, и по её результатам тоже возможны перемены.
Все совместно выбирают практические инструменты для достижения цели и учатся их применять. А лидер при этом работает уже как наставник. В результате члены команды могут научиться делать что-то новое: например, готовить презентацию и выступать с докладом, самостоятельно выдвигать инициативы, которые от них никто не требовал, но интересные и перспективные для компании. « Это может не быть масштабным по меркам компании, но для конкретного человека это огромный шаг и новый навык», — поясняет Денис.
Каждая команда работает в своём ритме, все собираются вместе и применяют предложенные инструменты. И на этой дистанции у каждой команды есть свой трекер. Как и коучи, трекеры — это внешние специалисты, у которых развиты компетенции в фасилитации и тьюторстве. Они помогают лидерам сориентироваться во всех предложенных инструментах, присутствуют на командных встречах и дают обратную связь по их результатам, поддерживают в любых ситуациях. У лидера также остаётся коуч для глубокой проработки своих управленческих запросов.
На стадии отработки программы длительность этой дистанции менялась, в результате пришли к оптимальной, по мнению разработчиков, продолжительности около двух месяцев.
Это подведение итогов и оценка эффективности команд. Все команды получают инструменты для измерения прироста своих KPI (например, скорость работы, удовлетворённость взаимодействием, количество идей и так далее) и анализируют свои результаты.
Лидеры с внешним оценщиком и коучами тоже анализирует достигнутые бизнес-результаты. Затем лидеры готовятся презентовать свои итоги друг другу на выпускном. И происходит это не в скучном сухом формате: тут важно поделиться не столько цифрами, сколько инсайтами. Поэтому итоги обыгрываются с помощью , чтобы руководители смогли глубже почувствовать и увидеть свои эмоции со стороны.
Анализ итогов и подготовка к выпускному длятся приблизительно месяц.
По словам Евгении Игольниковой, за основу такой образовательной программы можно взять любую систему командного развития и лидерства. В «Газпром нефти» для «Командного триатлона» выбрали модель 5F, разработанную Максимом Долговым, основателем школы командного лидерства и экспертом по развитию управленческих команд. Метод делает упор на пяти ключевых факторах, необходимых для развития команды:
Под каждый фактор методисты разработали наиболее подходящие инструменты развития. По каждому из пяти направлений предлагается три инструмента, учебные материалы посвящены их изучению.
Например, есть такие инструменты, как «Сила разнообразия» (каждый участник команды рефлексирует, в чём он силён) и «Разрушающее поведение» (каждый участник, наоборот, рассказывает, в чём его поведение может быть деструктивным для команды, и все думают, как это осознание может быть полезно для группы). Фактически это мини-тренинги, их проводит уже сам лидер, хотя и с поддержкой трекера, который помогает ему выбрать нужный инструмент и даёт обратную связь, хорошо ли всё получилось.
Фактически программа становится площадкой, на которой и руководители, и члены его команды могут в безопасной среде попробовать новые, более эффективные паттерны поведения.
Учебная программа включает и асинхронную, и синхронную составляющую. В первом случае это подкасты, лонгриды, видеолекции — например, специально для курса записали интервью с , он рассказал, как строить корпоративную культуру. Есть задания для практики. Синхронно проводятся встречи команд и общие встречи лидеров по полтора-два часа. Иногда на таких мероприятиях перед лидерами в качестве спикеров выступают топ-менеджеры и директора предприятий, рассказывают о своей практике использования тех или иных управленческих инструментов, можно получить их советы.
Члены команды каждого лидера тоже получают доступ к учебной платформе, могут смотреть видео и слушать подкасты с внешними и внутренними экспертами.
Программа изначально проектировалась для цифровой среды, чтобы обучение удобно было встраивать в личное расписание. Для учебного контента «Триатлона» создали специальную онлайн-платформу, асинхронный контент там открывается частями, поэтапно, каждую неделю, чтобы вести обучающихся по пути постепенно. Для общения созданы Telegram-чаты.
Стикеры, созданные специально для чатов программы
Изображение: «Газпром нефть»
Кроме учебного контента, на каждой дистанции, конечно, есть и задания. Их выполнение отражается в командном зачёте, и все участники могут увидеть, кто каких успехов достиг. Лучшие команды получают поощрение. Такая геймификация позволяет участникам оставаться в тонусе и стремиться к лучшим результатам для своей команды.
Разработчики считают важной составляющей успеха «Триатлона» доступность обучения в любой удобный момент, без отрыва от работы.
«Это не классическая модульная программа, когда ты восемь часов отработал, а потом вечером сидишь, учишься в Zoom. Мы рассчитывали, что средний объём потребления учебного контента будет по 20 минут в день в асинхронном формате, и каждый участник сам для себя выберет темп и удобное время (например, пока едет в такси или метро). Плюс в программу заложено определённое количество синхронных встреч. Это тоже не противоречит принципу встраиваемости обучения в „экосистему жизни“ человека, потому что вполне естественно уделить время рабочей встрече, где обсуждаются развитие, возможности роста», — поясняет Денис.
Денис и Евгения выделяют ещё несколько важных принципов, которые обеспечивают эффективность программы, — на них ориентировались при разработке):
На сегодняшний день программу закончили два потока. В первом получилась доходимость 60 процентов, во втором — 72. Если сравнивать с процентом доходимости у обычных асинхронных онлайн-курсов, то это очень хорошие показатели.
«Да, у нас есть „второгодники“, — говорит Денис, — Они понимают, что им нужно пройти обучение, но просто не успевают из-за других рабочих задач, поэтому просят добавить их в следующий поток».
Поскольку перед «Триатлоном» руководители проходят оценку «360 градусов», прирост компетенций в результате обучения тоже показывает последующая оценка. Но кроме этого, а, пожалуй, даже в первую очередь, создатели программы опираются на самодиагностику участников программы и обратную связь от коучей — как руководители стали управлять командой и ставить стратегические задачи.
«Самодиагностика» — звучит формально и сухо, но на самом деле это живые полезные инсайты и рефлексия, люди замечают, как новые привычки поменяли их рабочий подход и как это влияет на рабочие процессы.
«Кто-то осознал, что раньше слишком мало внимания уделял общению со своей командой, понял, как важно это делать, стал регулярно запрашивать у коллег обратную связь — и обнаружил, что в результате это не повлекло большую загруженность, а, наоборот, стало легче делегировать рутинные задачи и появилось больше времени на стратегические цели. Руководители чувствуют, что их статус как лидеров в команде повышается», — делится Евгения.
Что касается бизнес-результатов, достигнутых во время программы, то можно привести такой пример. За четыре месяца команда одного из участников «Командного триатлона» организовала новый офис технологического центра, наполнила его сотрудниками, защитила программу новых НИОКР для блока логистики, переработки и сбыта, получила положительное решение по инвестициям в лабораторно-пилотный комплекс и запустила процессы проектного управления промышленными инновациями.
Хорошие бизнес-результаты и слаженную работу трудно не заметить коллегам из других подразделений, особенно если работа шла в кросс-функциональной команде. Так что «рекламу» «Командному триатлону» в компании во многом делает сарафанное радио.
Если говорить об оценке удовлетворённости программой в стандартной для T&D‑специалистов метрике, то она составляет 4,8 по пятибалльной системе.
«Спустя пару месяцев после окончания второго потока мы открыли клуб выпускников, — рассказывает Евгения. — И хотя встреча выпала на конец декабря, пришли 75% участников программы. Очень приятно было услышать, что у многих после выпуска произошло что-то хорошее — продвижение по карьерной лестнице, новые полезные привычки, новые интересы, продолжение развития (например, одна из выпускниц стала сертифицированным медиатором). Планируем, что на таких встречах и сами выпускники будут проводить мастер-классы, и мы будем приглашать к ним новых интересных спикеров».
Кажется, это хороший пример того, как сделать завершение самой программы для выпускников не точкой, а точкой с запятой.
«Лига профессионалов» – образовательный проект компании «Газпром нефть»,
серия профессиональных турниров для сотрудников инженерно-технических специальностей.
О деталях реализации рассказал руководитель программ развития стратегических, кросс-функциональных и метакомпетенций «Газпром нефти»
Денис Федотов
.
Проект претендует на победу в номинации
Level Up
бизнес-премии
WOW!HR 2020
Образовательный проект «Газпром нефти»
Денис Федотов, руководитель программ развития стратегических, кроссфункциональных и метакомпетенций:
– Я работаю в компании, которая неоднократно признавалась одним из лучших работодателей России по версии самых разнообразных рейтингов. Компания, которая ставит перед собой максимально амбициозные цели в части становления мировым бенчмарком по технологичности, эффективности и безопасности процессов. Это компания «Газпром нефть», один из лидеров российской нефтедобычи, нефтепереработки и, соответственно, реализации нефтепродуктов.
Несколько слов о проекте
«Лига профессионалов» – это наш, я считаю, уникальный образовательный проект. Это серия профессиональных турниров для сотрудников инженерно-технических специальностей. Изначально мы его реализовывали в рамках HR-стратегии, которая на тот момент была утверждена в блоке. И одним из главных компонентов, элементов этой системы, этой стратегии являлось повышение качественного уровня персонала, повышение вовлеченности сотрудников, повышение их мобильности и так далее.
И в какой-то момент мы посмотрели, что у нас есть множество различных инструментов для самых разных категорий сотрудников, а вот инженерный состав, те люди, которые непосредственно своими головами, своими действиями создают ту добавленную стоимость, которая есть у компании – по сути, они оказывались у нас неохваченными.
И именно тогда у нас родилась идея проведения турниров, которые очень быстро обрели бренд «Лиги профессионалов», суть которых заключается как раз в профессиональном состязании сотрудников вышеназванных категорий: это различные инженеры-технологи, механики, энергетики, наши коммерсанты, маркетологи и так далее.
В 2017 году провели первые два турнира, и сейчас у нас уже полноценная серия, плеяда этих профессиональных турниров, которые продолжаются по сегодняшний день и которые вышли на совершенно другой уровень по сравнению с тем, что было раньше.
Все задания касаются бизнес-специфики, и, когда в рамках одного турнира у нас участвует 6 профессиональных направлений, разработать одно задание, которые бы учитывало все 6 совершенно порой разных, каких-то, в которых разные цели, разные задачи преследуются в рамках этих направлений – это достаточно сложно.
Но мы понимаем, что другого пути у нас нет и что совершенно правильная история, когда вот у нас первые турниры монофункциональные, как мы говорим, переросли в кроссфункциональный формат, когда люди могут из разных профессиональных направлений объединиться в команды и посоревноваться с другими командами, комплексно посмотреть на ту или иную проблему, на ту или иную задачу – это очень правильная история.
Люди знают этот бренд, люди его ждут, люди о нем говорят где-то там во время обеда, говорят в командировках, говорят на совещаниях и так далее. И для людей это действительно является очень важным событием в их профессиональной жизни и последние три года, не побоюсь этого слова, главным событием года в части, по крайней мере, обучения и развития точно.
Результатом является то, что у нас повысилось количество участвующих людей, то есть за два года их уже стало почти 300 человек, и еще столько же руководителей, экспертов и гостей, которые регулярно принимают участие в мероприятии.
У нас повысился средний уровень профессионализма. Это подтверждено результатами оценки профессиональных компетенций. То есть это примерно 10-12 процентных пунктов.
У нас повысились показатели в тех дочерних обществах, где с этим были проблемы. Показатели в части обучения, в части карьерного развития, в части вообще удовлетворенности системой обучения и развития.
Те люди, которые побеждают на турнире – там же не просто приходят, там есть еще у нас и победители – у них, не побоюсь этого слова, в гору идет карьера.
Руководитель программ развития стратегических, кросс-функциональных и метакомпетенций,
ПАО «Газпром нефть»
Выстраивал системы развития компетенций в компаниях «Российский алюминий» (РУСАЛ) и «Газпром нефть».
В настоящее время возглавляет команду кафедры стратегических компетенций блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти», основной целью которой является разработка инновационных инструментов, методов и форм обучения и развития человеческого капитала.
За время работы в компании Денис и его команда создали множество проектов, среди которых:
– корпоративный университет «Газпром нефти»;
– система профессиональных кластеров и профессиональных компетенций;
– система интеграции и адаптации персонала «Форсаж»;
– направление стратегических компетенций и компетенций будущего;
– система карьерного планирования «Рост»;
– серия профессиональных турниров «Лига профессионалов»;
– отраслевой конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии»;
– уникальный управленческий практикум «Командный триатлон: Лидер-Команда-Результат»;
– инновационная образовательная экосистема «Мы в будущем» (конференция и программа по развитию навыков будущего).
За период с 2019 по 2021 год проекты Дениса и его команды стали победителями и лауреатами более 10 различных премий, среди которых:
– премия «Хрустальная пирамида» в 2019 и 2020 году (Гран-при);
– премия WOW!HR-2021 (победа в 2 номинациях);
– премии «Смарт-Пирамида» и «Digital-пирамида» (лауреат);
– высшая корпоративная награда «Газпром нефти» «Люди прогресса» – за проект «Лига профессионалов» (лауреат).
Корпоративное обучение нового уровня
27 ноября 2019 г.
Время чтения: 10 минут
Комментариев нет
«Лига профессионалов» – уникальный образовательный проект для руководителей и специалистов «Газпром нефти», целью которого является профессиональное и личностное развитие сотрудников, признание и обмен опытом.
Проект стартовал в 2017 году: изначально соревнования проходили внутри функциональных направлений, с декабря прошлого года они существуют в формате кросс-функциональных команд. За два года в этом образовательном проекте приняли участие 290 сотрудников из корпоративного центра «Газпром нефти» и дочерних предприятий.
В ходе турнира участники демонстрируют уровень своих профессиональных компетенций, а также гибкие навыки – нацеленность на результат, системное мышление, лидерство и ориентацию на командную работу.
Подробностями поделился руководитель программ развития стратегических, кросс-функциональных и мета-компетенций
«Газпром нефти» Денис Федотов.
Проект «Профессиональный турнир «Лига профессионалов» претендует на победу в бизнес-премии
WOW!HR
в номинации
Level Up.
