иванов дмитрий николаевич газпромнефть

«Газпром нефть» меняет подходы к управлению крупными проектами в переработке. Управление крупными инвестициями выделено в функционал отдельного подразделения. Дело в том, что если раньше масштаб инвестиционной программы допускал совмещение проектной и операционной деятельности, то сегодня объем вложений исчисляется сотнями миллиардов рублей, и такое сочетание влияет на эффективность процесса. Основные принципы проектного управления — поэтапную реализацию и интеграцию — предполагается соблюдать за счет привлечения компаний-подрядчиков, специализирующихся на управлении проектами, а единым центром координации и контроля станет дирекция по крупным проектам блока логистики переработки и сбыта. Руководитель этого подразделения Дмитрий Иванов рассказал корреспонденту «СН» о том, какие методики позволят компании совершить технологический прорыв, модернизировав НПЗ точно в соответствии с бюджетами и сроками.

— Что заставило поменять схему управления проектами? Все дело в масштабе?

— В первую очередь. Реализация крупных, высокобюджетных проектов — процесс сложный в управлении и, как правило, сопряжен с массой неопределенностей и рисков. Вероятность ошибок, неоправданных потерь, трат растет в отсутствие системы, а с увеличением бюджета становится выше цена этих ошибок. Все это побудило компанию к перенастройке самого подхода к вопросам управления крупными инвестициями, к переходу на использование лучших практик.

— Чей опыт используется?

— Система управления крупными инвестициями создана не вчера — история ее развития насчитывает десятилетия. Стартовал процесс в Америке, где некая ассоциация практиков-инженеров и управленцев сумела правильно выстроить систему решения вполне конкретных прикладных задач. Эта многофакторная система, которая к тому же очень тесно связана с проектным финансированием, с кредитными инструментами. Под этот интегрированный подход к управлению формировалась законодательная база, которая позволяла увязать между собой в первую очередь с точки зрения ответственности этапы проектирования, закупки оборудования и строительства, которые в советском и российском правоприменении всегда были раздельными.

— Как уживаются западные технологии с российской действительностью?

— Речь не идет о слепом копировании — мы, опираясь на мировые практики, ищем правильный путь их адаптации к российским реалиям, потому что в силу целого ряда факторов — законодательных, регуляторных — в неизменном виде они неприменимы. По крайней мере, те, кто пытался их применить в чистом виде, наталкивались на серьезные сложности. Есть ряд белых пятен, которые предстоит заштриховать.

— Расскажите хотя бы об основных.

— Это российские требования и нормы в области проектирования, строительства. Это разные стандарты, даже разные единицы измерения. Это разные принципы ценообразования. В мире существует зарекомендовавший себя подход к ценообразованию через единичные расценки на каждую операцию, формируемые исходя из реальных трудозатрат. У нас есть справочник базовых цен, которому уже 20 лет, основанный на расценках, технологиях строительства, проектирования, автоматизации, которых уже нет. Нет и универсального набора коэффициентов для корректировки старой системы под сегодняшние реалии.

— К какой модели реализации крупных проектов в переработке в итоге пришла компания?

— Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо остановиться на ключевых различиях.

В целом модели отличаются по степени вовлеченности заказчика в процесс управления реализацией проекта и, соответственно, степени распределения ответственности за управленческие решения. В «Газпром нефти»

в качестве базовых определены три модели. E PCM — вариант, когда заказчик заключает прямые договоры с основными участниками проекта, т. е. с проектной организацией, со всеми поставщиками оборудования, а также со строительными компаниями, и лишь роль «M» (Management) передает внешнему подрядчику, отвечающему за интеграцию.

Следующая модель — это EP + CM. Главное отличие в том, что мы как заказчик заключаем прямой договор только со «строителями», а работа ЕРС-подрядчика и ответственность по другим направлениям строится в рамках прямых отношений — как правило, за фиксированную цену, и только на строительную часть распространяется управление — «M».

И наконец, самая привлекательная и наименее рискованная для заказчика контрактная модель — EPC, предполагающая реализацию проекта под ключ, — соответственно, и самая дорогая. Все ключевые риски в этом случае становятся рисками подрядчика, а задача заказчика — эффективно контролировать процесс исполнения работы.

В то же время лучшие практики показывают, что риски должна брать на себя та сторона, которая наиболее эффективно ими управляет, — соответственно, и стоимость становится ниже, что положительно отражается на бюджете проекта.

Как видите, мы опять затронули тему эффективного управления, в которой мы пока не можем назвать себя гуру. Поэтому для усиления наших проектных команд мы активно используем такой элемент управления проектами, как РМС. Интегрированные команды специалистов компании, усиленные консультантами — управленцами, — смогут решать задачи, для самостоятельной работы над которыми у нас пока не хватает собственных компетенций. И для каждого конкретного проекта мы будем выбирать модель, максимально учитывающую все факторы.

— Какую модель предполагается использовать при реализации первого проекта нового этапа модернизации — строительства КУПН на Московском НПЗ?

— ЕР + СM, и на это есть несколько причин. Нам предстоит вписать новый сложный объект в действующее производство, причем на ограниченной территории в самом центре завода, что требует очень тесного взаимодействия управляющего проектом с заводскими службами. По сути, исключая стадию строительства из EPC-контракта, мы берем отношения с подрядчиком в свои руки, получая возможность влиять на процесс его вхождения в этот проект. Это как минимум сократит время, необходимое для выстраивания взаимодействия.

— Есть проекты, где компания все же планирует использовать полноценную версию EPC?

— Самый подходящий объект для отработки модели — установка АВТ в Омске. Это достаточно крупный и важный проект, но при этом не лицензируемый, достаточно простой с точки зрения технологии. Да и в целом на ОНПЗ новые объекты будут возводиться на периферии, на месте старого гидрокрекинга, разборка которого сейчас как раз заканчивается. Это выделенная территория с минимальной зависимостью по интерфейсам — для этого комплекса будет создаваться собственная инфраструктура.

— Как функционируют системы управления крупными проектами в других российских нефтекомпаниях?

— Используются две модели: кто-то покупает услугу управления проектами на рынке — по этому пути шел, например, ТНК-ВР, кто-то пытается создавать собственные схемы, как ЛУКОЙЛ. « Газпром нефти», выводящей на аутсорсинг все, что эффективно могут предложить подрядчики, ближе первый вариант. Порог принятия решения здесь — достаточность предложения и рыночность услуги.

— Насколько достаточно предложение?

— Проектный рынок России, конечно, не самый насыщенный, что во многом связано с провалом, который пережила академическая школа, и непопулярностью инженерных профессий. Соответственно, несколько устарели у нас и подходы к проектированию. Серьезные проблемы многих проектантов — опора на старую нормативную базу и отсутствие системы кооперации. Наличие у мировых лидеров в этой сфере собственных офисов на всех ключевых рынках и обширной сети компаний, находящихся с ними в кооперационных отношениях, позволяет оптимально распределить силы в работе над любым заказом. Нашим институтам часто просто не хватает ресурсов, что приводит к срыву сроков или снижению качества.

Есть, конечно, и в России институты, с которыми мы тесно сотрудничаем, такие как санкт-петербургский и омский «Нефтехимпроект», «Ленгипронефтехим». Но лучше всего на рынке представлены именно зарубежные подрядчики. Наш рынок для них сейчас очень интересен.

— Мы уже смогли убедиться в этом интересе на примере собственных проектов?

— На анонс о конкурсе по ЕР + СM для КУПН Московского НПЗ отреагировали 18 компаний. Мы провели отбор четко в соответствии с разработанными нами критериями и в результате получили восемь компаний, которые смогут принять участие в конкурсе. Мы ждем от них предложений к сентябрю. По такому же алгоритму будем проводить предквалификацию строительно-подрядных организаций.

— В этой сфере больше российских компаний?

— Хотелось бы, чтобы так было, но системы очень тесно связаны между собой. Они не особенно знакомы российским строителям — в отличие, например, от турецких, которые обучались за рубежом, но при этом уже успели изучить и специфику российского строительства. Эти холдинги — некие адаптеры между проектным менеджментом и российской строительной практикой. Поэтому в первом проекте мы видим достаточно широкую конфигурацию использования российского субподряда при зарубежном генподрядчике.

Таким образом, мы в том числе формируем интеграцию системы международного управления в российские процессы, определяя на каждом этапе альянсы, в которых участники при правильном подходе будут пропитывать друг друга знаниями. И это тренд, а не разовый эффект. Мы одна из немногих компаний, которые академически правильно внедряют проектный подход, при этом предоставляя столь большой объем работы. Поэтому наши проекты — очень удобный плацдарм для создания международной кооперации, а для отечественных подрядчиков — возможность получить необходимый инструментарий.

— Насколько реализация масштабных новых проектов обеспечена кадрами в самой «Газпром нефти»?

— У нас есть много очень хороших специалистов технологического профиля, пробел именно в управленческих навыках и именно в проектном управлении. Мы стараемся поступательно развивать компетенции, подобрали целую систему тренингов и курсов, но процесс обучения, конечно, сопряжен со временем.

— Как обстоят дела со специалистами на рынке?

— Мы далеко не единственная российская компания, оказавшаяся в такой ситуации. Инвестиционный подъем в последние годы переживала не только нефтянка. А с точки зрения именно управления нет особой разницы — строить нефтеперерабатывающий завод или атомную электростанцию. Поэтому это общая проблема, и рынок, по сути, пуст.

— То есть пока выход все же в привлечении специализированных компаний, причем иностранных?

— Здесь тоже есть определенные сложности. Заключая серьезные международные контракты, мы сталкиваемся с проблемой языкового барьера, которая серьезно влияет на эффективность. Это тоже российская специфика: опытные специалисты, обладающие необходимыми техническими компетенциями, не владеют языком, а молодому поколению, у которого с языком все уже гораздо лучше, разумеется, недостает опыта. Тем не менее с молодежью мы активно работаем: берем практикантов, даем им возможность максимально погрузиться в процессы производства и управления и лучшим готовы предоставить места после окончания института. Глобальная ставка на этих ребят — это важный элемент, и думаю, что через три-пять лет мы забудем о кадровой проблеме.

— То есть пока проблема нерешаема?

— Если бы у нас был один проект, мы, конечно, нашли бы ресурс. Но у нас их шесть, и, по сути, они параллельны. Это во многом определяет выбор проектной модели.

С наличием ресурса и квалифицированного персонала тесно связана еще одна важнейшая задача — внедрение лучших зарубежных практик в нормативную базу компании. Мы понимаем, как работает весь мир, с помощью каких процессов реализуются крупные проекты, но перенастройка нормативной базы — дело непростое и небыстрое хотя бы потому, что участники процесса находятся в разной степени погруженности в него.

— Да, мы выполняем важную стратегическую задачу модернизации переработки, при этом создавая систему, инструмент, который будет использоваться и в дальнейшем. И этим живет команда дирекции по крупным проектам. Это мотивирует.

Досье

Дмитрий Иванов родился в Санкт-Петербурге. В 1985 году окончил Ленинградское высшее инженерное морское училище им. С.О. Макарова. В 2008 году получил степень MBA в Московской высшей школе экономики по направлению «Логистика и управление цепями поставок».

С 2004 по 2006 года возглавлял ООО «Газэкспорт», далее до 2008 года занимал пост заместителя руководителя дирекции ОАО «Сибур Холдинг» по реализации и маркетингу. С октября 2008 года возглавлял департамент логистики и транспорта «Газпром нефти», в октябре 2009-гостал президентом «Московской нефтегазовой компании», а с ноября2010-го — генеральным директором холдинга Sibir Energy, вошедшего к этому времени в состав «Газпром нефти».

В настоящее время возглавляет дирекцию крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти».

ГАЗПРОМНЕФТЬ-МНГК, Москва. Иванов дмитрий николаевич газпром нефть

21 марта 2014 года в ПАО «Омскнефтехимпроект» (ONHP) состоялось рабочее совещание с руководством АО «Газпром нефть».

В совещании приняли участие заместитель генерального директора по логистике, переработке и сбыту Анатолий Моисеевич Чернер, директор Дирекции нефтепереработки Александр Леонидович Санников, директор Дирекции крупных проектов Дмитрий Николаевич Иванов, директор Коммерческой дирекции Леван Давидович Кадагидзе. От АО «Газпромнефть-ОНПЗ» присутствовали генеральный директор Олег Германович Белявский, руководитель проектного офиса по строительству объектов ОЗХ по крупным проектам АО «Газпромнефть-ОНПЗ» Михаил Георгиевич Горбатов. Со стороны ONHP в совещании приняли участие генеральный директор Андрей Леонидович Гончаров, главный инженер Любовь Яковлевна Дерябина, а также главные инженеры проектов.

В докладах специалистов ONHP основное внимание было уделено вопросам новых технологических решений при проектировании объектов нефтехимической отрасли. В ходе конструктивного диалога участники совещания обсудили возможности реализации совместных Проектов на Омском нефтеперерабатывающем заводе и перспективы  дальнейшего сотрудничества. Напомним, что ПАО «Омскнефтехимпроект», являясь генеральным проектировщиком ОНПЗ, участвовало в строительстве и реконструкции объектов завода на протяжении многих лет.

На фото (слева направо):

1)    Олег Германович Белявский, генеральный директор АО «Газпромнефть-ОНПЗ»;

2)    Александр Леонидович Санников, директор Дирекции нефтепереработки АО «Газпром нефть»;

3)    Дмитрий Николаевич Иванов, директор Дирекции крупных проектов АО «Газпром нефть»;

4)    Анатолий Моисеевич Чернер, заместитель Генерального директора по логистике, переработке и сбыту АО «Газпром нефть»;

5)    Андрей Леонидович Гончаров, генеральный директор ПАО «Омскнефтехимпроект»;

6)    Любовь Яковлевна Дерябина, главный инженер ПАО «Омскнефтехимпроект».

В ONHP состоялось совещание с руководством ОАО «Газпром нефть»

(telechirics) привязные подводные суда без экипажа, контролируемые с поверхности с помощью кабеля; данный аппарат, оборудованный манипулятором «человеческая рука», используется для повторного открытия устьевого оборудования скважины — работы, обычно выполняемой водолазами.

Газовая шапка

(gas cap) газовая часть газонефтяной залежи.

Уплотняющее бурение

(infill drilling) бурение для загущения проектной сетки размещения скважин.

Турбобур

(turbodrill) многоступенчатая гидравлическая турбина, вал которой непосредственно или через редуктор связан с долотом. Является погруженным гидравлическим двигателем, передающим вращение своего вала долоту непосредственно без промежуточных звеньев. Это многоступенчатая турбина, каждая ступень которой состоит из статора, удерживаемого неподвижно корпусом турбобура, и ротора, укрепленного на валу турбобура. Поток бурового раствора, попадая на изогнутые лопатки ротора турбины, создаёт вращающий момент, под действием которого вращается вал турбобура. Переходя из ротора в статор, поток под действием изогнутых лопаток статора восстанавливает осевое направление струи и снова попадает на изогнутые лопатки следующего ротора. Одновременно работающие последовательно расположенные турбины позволяют суммировать их мощность и крутящий момент.

Блок

(gas separator) аппарат для очистки продукции газовых и газоконденсатных скважин от влаги и углеводородного конденсата, твёрдых частиц песка, кристаллов солей и других примесей.

Фонтанная арматура

(Christmas tree, X-mas tree) устройства, предназначенные для подвешивания колонны НКТ, герметизации пространства между НКТ и эксплуатационной колонной, а также для контроля и регулирования работы скважины. Она бывает: высокого давления (high-pressure Christmas tree), для двухрядного подъёмника (dual completion Christmas tree, dual string production fittings), для заканчивания скважины (completion Christmas tree), для многорядного подъёмника (multiple completion Christmas tree), для однорядного подъёмника (single completion Christmas tree, single production fittings), изолированная от морской воды — сухая — (dry tree), подводная (underwater Christmas tree, production subsea head), подводная быстросъёмная испытательная (quick disconnect subsea test tree) и др.

Агрессивная среда

(aggressive medium) — среда, вызывающая или ускоряющая коррозию материалов вследствие химического, электрохимического и других воздействий.

(aggressive medium) — среда, вызывающая или ускоряющая коррозию материалов вследствие химического, электрохимического и других воздействий. Среда может быть жидкой (кислоты, основания, соли) или газообразной (сухие газы). Особую опасность представляет сочетание агрессивной среды с температурными, механическими и прочими воздействиями.

«ГАЗПРОМНЕФТЬ-МНГК», ОАО, г. Москва

Дополнительные виды деятельности компании:

Справка по компании

Также, Иванов Дмитрий Николаевич возможно является руководителем следующих компаний:

Модель успеха – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Комплексная программа модернизации нефтеперерабатывающих заводов «Газпром нефти» включает в себя масштабные проекты строительства новых современных установок, а значит, речь идет о больших вложениях и больших рисках. В поисках оптимальных решений в компании обратились к мировому опыту работы с подрядчиками, и, как показало время, такой подход доказал свою эффективность и в российских реалиях

Стратегия и форма

Эффективно реализовать строительство современных нефтеперерабатывающих комплексов невозможно без привлечения передового мирового опыта — так решили в дирекции крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» (БЛПС) в 2012 году. И исходя из этого провели объемный анализ успешных моделей реализации подобных проектов в мире. Полученный результат показал, что оптимальным решением может стать точно выбранная и тонко настроенная модель контрактования, коих в мировой практике несколько видов, а в России всего одна и притом морально устаревшая. Модели эти отличаются между собой ответственностью, которую берут на себя заказчик и подрядчик или ряд подрядчиков. Самыми распространенными являются два вида: EPC-модель (от англ. engineering, procurement and construction), включающая в себя обязанности подрядчика по инжинирингу (изыскательные и проектные работы), поставкам (выбору и закупкам материалов, оборудования) и строительству — в том числе сборочным и пусконаладочным работам, и EPCM-модель (от англ. engineering, procurement and construction management), по сути отличающаяся тем, что подрядчик не занимается сам строительством и поставками, а управляет ими. Применение международных моделей контрактования оказалось тем более актуальным, что «Газпром нефть» привлекала для реализации проектов иностранных партнеров, способных привнести опыт, которого в России на тот момент просто не было.

Для работы с иностранными подрядчиками специалисты контрактной функции смогли создать гибридную модель договора, исключающую коллизию правовых систем и позволяющую защитить интересы заказчика

«Стратегия EPC, выбранная для реализации самого первого проекта БЛПС, строительства установки «Евро+» на Московском НПЗ, совершенно четко показала, что формы контрактов, которые применялись до сих пор, не позволят достичь наибольшей эффективности, — говорит начальник департамента по контрактной работе блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» Игорь Перевощиков. — Необходимо было искать решение, которое позволит играть быстро и четко на двух полях, правда правовых — российском и международном, поскольку основным партнером проекта на тот момент стал Tecnimont, мировой лидер в проектировании сложных технологических объектов. И выход из этой ситуации для нас был очевидный — обращение к FIDIC (от фр. Fе́dе́ration Internationale des Ingе́nieurs-Conseils), Международной федерации инженеров-консультантов, точнее даже не к самой организации, а к типовым международным формам договора, разработанным сообществом инженеров и широко используемым в мировой практике, в том числе при реализации строительства высокотехнологичных нефтеперерабатывающих установок».

В таких сложных проектах, когда есть как иностранные, так и российские подрядчики, любая форма договора претерпевает значительные изменения, чтобы быть понятной всем заинтересованным сторонам. И здесь специалисты контрактной функции смогли создать гибридную модель, исключающую коллизию правовых систем и позволяющую точно настроить требования заказчика и защищать его интересы.

«Специфика бизнеса — длительный технологический цикл создания объекта, высокие риски, связанные с инфляционной и валютной составляющей, возможности рынка оборудования. Все это необходимо было предусмотреть, в том числе в рамках наших крупных, интеграционных контрактов», — говорит Перевощиков. При этом отмечает, что и контрактор пытается хеджировать свои риски. Учитывая все это, важно соблюсти баланс, при котором заказчик может правильно регулировать и управлять проектом.

То, что выбранный подход позволяет минимизировать риски, отмечают и юристы. « Дирекция крупных проектов БЛПС выбрала непростой, но, как показывает практика, верный путь в выборе форм контрактования согласно принятым стратегиям реализации своих планов, — считает начальник управления правового сопровождения крупных проектов «Газпром нефти» Ольга Носкова. — Сложно структурированные контракты позволяют управлять рисками, давая возможность заказчику взаимодействовать напрямую только с подрядчиком, и ограничивают круг ответственных. В этом случае, если в ходе исполнения обязательств что-то пойдет не так, заказчику будет легче получить возмещение. И в этом отношении наша позиция солидарна. Мы все стоим на том, что заказчик — наша компания — должен минимизировать риски, показав наибольшую эффективность».

Ключ быстрого старта

Но не только форма контрактования может привести к успеху. В таких сложных моделях важно учитывать и готовность заказчика взять на себя часть рисков, чтобы проект получил существенный запас времени на стадии, когда начнется основная работа на площадке. Добиться этого можно благодаря раннему заказу основного оборудования длительного цикла изготовления. На стадии, когда детальный инжиниринг еще в процессе, но с учетом данных предварительной проектной проработки уже понятна номенклатура по оборудованию и его технические характеристики, держатель проекта может сам выступить заказчиком этих позиций. Риск, конечно, велик, но время, которое выигрывает проект, настолько существенно, что позволит улучшить финансовые показатели по итогу. « Мы взвешенно подошли к оценке возможных рисков. Задача была в рамках контрактной функции максимально их нивелировать. Именно поэтому мы одними из первых использовали возможность собственными силами осуществить раннюю контрактацию оборудования длительного цикла изготовления (ОДЦИ) для наших проектов, еще до момента выбора ЕРС-подрядчика», — объясняет Юлия Трофимова, заместитель руководителя проектного офиса по контрактной работе «Евро+». Заключение договоров поставки ОДЦИ на ранней стадии помогло существенно оптимизировать сроки поставки оборудования на площадку строительства с учетом утвержденного графика реализации проекта, а также снизить управленческие риски, контролируя процесс изготовления и доставки. При этом в рамках проведенной контрактации использовалась форма договора, разработанная в «Газпром нефти» и учитывающая возможное влияние санкций, введенных в отношении ряда российских компаний.

Дмитрий Иванов,директор дирекции крупных проектов БЛПС «Газпром нефти»

Дирекция крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта имеет системный и прозрачный подход в управлении своими проектами. Он основывается на трех важных составляющих: лучшие управленческие модели по всем функциональным направлениям, профессиональные экспертиза и анализ, интеграция и адаптация положительного мирового опыта в строительстве сложных нефтеперерабатывающих комплексов. Контрактная функция дирекции в этом отношении прошла большой путь. Создана система, которая уже сейчас дает ощутимый результат и которая может тиражироваться на другие проекты в компании.

«Такой подход позволил выполнить программу контрактования ОДЦИ в запланированные сроки и провести закупку на максимально выгодных для проекта условиях. При этом ранняя контрактация работ и услуг была в дальнейшем успешно применена при начале подготовительных работ на строительной площадке», — добавляет руководитель контрактной функции.

Менеджмент в действии

По оценкам ведущих мировых аналитических агентств, правильно организованный контрактный менеджмент может сэкономить от 3 до 7% стоимости всего проекта. В компании изначально задались целью настроить эти процессы таким образом, чтобы избежать стандартных болезней при управлении контрактами, главная из которых — отсутствие единого контрактного администратора.

«Зачастую процесс жизненного цикла проекта выглядит следующим образом: проходя все этапы от процесса отбора до закрытия контракта, в цепочке участвует очень много специалистов, которые обеспечивают только свой функциональный сегмент. Общей картины по контракту не видит никто, — объясняет Игорь Перевощиков. — И как правило, когда после закрытия, в гарантийный период, появляется какая-то проблема, начинаются поиски, где, что и как прописано в контракте именно по этому пункту. Ищется, чья ответственность, в чем она заключается и так далее. Нередко бывали случаи, когда непонятно, где вообще брать документы, сопровождающие исполнение договора, с кем разговаривать, где искать переписку». Чтобы такого не произошло, в контрактной функции БЛПС постарались наладить систему контрактного администрирования. Смысл ее в том, чтобы на каждом этапе своего жизненного цикла контракт находился под контролем ответственной группы, состоящей из владельца контракта, функции, в отношении которой заключен контракт, и, соответственно, администратора, который агрегирует информацию и видит весь контракт целиком.

По оценкам ведущих мировых аналитических агентств, правильно организованный контрактный менеджмент, выстроенная система управления, может сэкономить от 3 до 7% стоимости всего проекта

Результаты проделанной работы уже сейчас позволяют говорить о правильности выбора новых моделей контрактования, инновационных для российского рынка. Впрочем, Игорь Перевощиков категоричен: «Пока не сдана первая установка и не закрыты контракты, преждевременно подводить черту. Когда это случится, мы проведем комплексную экспертизу нашей работы. Сейчас мы можем лишь предварительно говорить об экономической эффективности наших подходов к организации управления контрактной деятельностью в рамках реализации крупных проектов. Скрупулезный анализ и ответы на change order (англ. «запрос на изменение условий в контракте»), которые сформированы подрядчиками, а также работа над отрицательными change order на суммы, сопоставимые с изменениями, предлагаемыми подрядчиками, позволяют достичь того баланса взаимных требований, который является существенным переговорным аргументом менеджмента при решении любых спорных вопросов. Текущий опыт говорит о возможности сохранения полного паритета сторон договора и полного аннулирования финансовых притязаний».

ОАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-МНГК» — Москва — Иванов Дмитрий Николаевич

Поставка полуфабрикатов из тяжелого сплава ВНЖ 90 ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УНИТАРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЧЕРНОЙ МЕТАЛЛУРГИИ ИМ. И. П. БАРДИНА»Российская Федерация, 105005, Москва, УЛИЦА РАДИО, ДОМ 23/9/СТР 2

Поставка металлопродукции для нужд института ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УНИТАРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЧЕРНОЙ МЕТАЛЛУРГИИ ИМ. И. П. БАРДИНА»Российская Федерация, 105005, Москва, УЛИЦА РАДИО, ДОМ 23/9/СТР 2

Поставка полуфабрикатов из тяжелого сплава ВНЖ 90 ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УНИТАРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ «ЦЕНТРАЛЬНЫЙ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЧЕРНОЙ МЕТАЛЛУРГИИ ИМ. И. П. БАРДИНА»Российская Федерация, 105005, Москва, УЛ РАДИО, ДОМ 23/9/СТР 2

Зернов Валерий Сергеевич ООО «РАДИУС ТЕХНОЛОДЖИ», 115682, г. М ОСКВА, ул. Ш ИПИЛОВСКАЯ, д. 64, корп. 1, оф. 147

Шахлевич Павел Кириллович ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ ЦЕРИХ», 119034, г. М ОСКВА, ул. О СТОЖЕНКА, 10/2/7, стр. 2

Цыганов Александр Александрович ООО «ТОЛБЕРТ ЭКВИТИЗ», 121099, г. М ОСКВА, пер. П РЯМОЙ, д. 12, стр. 1

Шапиро Игорь Яковлевич ЗАО УК «ТРИНИТИ ЭССЕТ МЕНЕДЖМЕНТ», 123995, г. М ОСКВА, ул. С АДОВАЯ-КУДРИНСКАЯ, д. 11

Бакатанов Олег Георгиевич ЗПИФН «ПРАЙМ ДЕВЕЛОПМЕНТ», 123104, г. М ОСКВА, пер. М АЛЫЙ ПАЛАШЕВСКИЙ ВЛ. 5

Абражеев Борис Александрович ООО УК «ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ», 125373, г. М ОСКВА, пр. Д ОНЕЛАЙТИСА, д. 19

Судаков Александр Григорьевич ОАО «СТОЛИЧНАЯ СТРАХОВАЯ ГРУППА», 127006, г. М ОСКВА, ул. Д ОЛГОРУКОВСКАЯ, д. 40

Парасюк Владимир Стахович ЗАО «АГМОЛПЕКС», 119900, г. М ОСКВА, пер. Б ОЛЬШОЙ ЗНАМЕНСКИЙ, владение 2

Официальный сайт АО «Гипровостокнефть»

Представители Министерства промышленности и технологий Самарской области

Смирнов Антон Павлович – Директор программ технологического развития, Функции «Капитальное строительство»  ПАО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ»

Григорян Леон Гайкович — д.т.н., профессор СамГТУ, директор ООО «Инженерный центр «Нефть и Газ»

Третьяков Сергей Васильевич — начальник отдела концептуальных схем и стоимостного инжиниринга ООО «Газпромнефть НТЦ»

Скударь Олег Олегович — начальник отдел стоимостного инжиниринга и экономического анализа ООО «Газпромнефть НТЦ»

Ильичев Дмитрий Александрович – директор по проектированию объектов нефтехимии и нефтепереработки ПАО «Гипротюменнефтегаз»

Шаяхов Олег Фанисович — заместитель генерального директора по развитию ООО ПФ »Уралтрубопроводстройпроект»

Алексей Николаевич Иванов — к.т.н., Первый заместитель директора НИПИморнефтегаз СП «Вьетсовпетро» (Вьетнам)

Буторов Сергей Владимирович – начальник управления организации ПИР и повышения эффективности Департамента реализации капитальных проектов ООО «ГПН-РАЗВИТИЕ»

Бухвалов Александр Николаевич — руководитель программ по информационному моделированию объектов ООО «ГПН-РАЗВИТИЕ»

Тихомолов Константин Владимирович — главный специалист Управления планирования и контроля реализации проектов ООО «Газпромнефть-Ангара»

Пужанова Екатерина Олеговна – ведущий консультант Департамента Проектных решений и технологий ГК «ПМСОФТ»

Коростылев Александр Владимирович — к.т.н., руководитель проекта, отдел автоматизации комплексного проектирования АО «СиСофт»

Бабенко Алексей Васильевич — к.т.н., научный сотрудник ООО «НТП Трубопровод»

Иванушкин Владимир Анатольевич — Управление перспективного и организационного развития АО «Зарубежнефть»

Александр Дмитриевич Устюжанин – к.т.н., ведущий инженер по оборудованию GE (Oil&Gas)

Виктор Биленький — директор по продажам СНГ EDL Pöerner Group (Германия)

Синицын Антон Евгеньевич — директор по продажам ООО «Метрология и Автоматизация»

Агеев Алексей Владимирович – главный конструктор НПО Декантер

и другие руководители и эксперты ведущих нефтегазовых, инжиниринговых и проектных организаций, консалтинговых компаний, производителей и поставщиков оборудования и материалов, а также представители ФАУ «Главгосэкспертиза России».