В зависимости от целей и конкретного набора критериев могут меняться состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания. Оценка – это, по сути дела, экспертиза, и сама по себе процедура вызывает напряжение у испытуемых. Поэтому необходимо, с одной стороны, свести к минимуму влияние эмоций, а с другой — не потерять диагностически важную информацию. Например, если вас интересует степень эмоциональной устойчивости человека, работоспособность в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась и в состоянии относительного комфорта, и в ситуации эмоционального напряжения.
Общие требования к проведению оценочных процедур
1. Любые процедуры в ЦО и все действия эксперта во время проведения оценочных процедур должны быть направлены на сбор диагностической информации и информации о возможностях испытуемого.
2. Условия работы испытуемых в процессе оценки должны быть одинаковыми, необходимо снизить влияние всех объективных факторов, способных повлиять на результат. При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рамках одной программы, связаны с различной степенью выраженности оцениваемых качеств, а не с тем, что одна группа, например, имела возможность обсуждать проблемы за «круглым столом», пользуясь видеоаппаратурой, а другая была вынуждена разговаривать в темной комнате, не имея возможности оформить результат.
3. При проведении оценки необходимо максимально снизить «эффект экспертизы», когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы себя в реальной жизни, а так, как ожидает от него эксперт. Для этого участие эксперта в оценке должно быть незаметным: надо создать такие условия, чтобы участники оценки быстро «погрузились» в предлагаемые ситуации и забыли о том, что за ними наблюдают.
4. Наблюдателям целесообразно составить таблицу критериев и отмечать их проявления в ходе выполнения задания. В таблицу можно свести результаты всех примененных в ходе ассессмента процедур оценки.
Таблица. Компетенции, проявляемые испытуемым в ходе ассессмента
Завершение программы Центра оценки
Заканчивать работу всех участников Центра оценки целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи — подведение итогов, символическое завершение дня, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы. Как правило, все участники Центра оценки — и испытуемые, и эксперты — после целого дня интенсивной работы чувствуют как психологическую, так и физическую усталость. Все негативные моменты (неудовлетворенность, вопросы, непонимание) нужно попытаться разрешить. Для этого необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если это необходимо. Бывает полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнить о строгой конфиденциальности полученной информации. Если есть возможность провести процедуру обратной связи, необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.
Результаты, полученные в ходе проведения различных процедур ЦО, данные об испытуемых должны быть проанализированы, сопоставлены и преобразованы в полноценную информацию.
Этапы обработки информации
1. Первичная обработка результатов тестов, специальных и групповых упражнений.
2. Перевод полученных результатов в показатели по критериям оценки.
3. Перевод показателей в балльные оценки по критериям.
4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формулирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок.
5. Описание уровня развития личностных и деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.
6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых (ранжирование списков, составление карт распределения персонала).
Процедуры создания индивидуального итогового заключения
Специалисты оценивают результаты тестов и готовят свой проект заключения о степени выраженности у испытуемых личностных и деловых качеств. Для повышения объективности оценки экспертов целесообразно либо использовать строгие методики, либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.
Результаты групповых упражнений первоначально обобщаются в группах наблюдателей: сопоставляются результаты диагностики поведения, уточняются и сопоставляются факты, формируются гипотезы о степени проявления оцениваемых качеств. Затем проходит итоговое обсуждение (обычно в форме обмена мнениями) и сведение результатов оценки по различным процедурам. В ходе общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств, показанные в различных процедурах, проверить гипотезы, сформированные частными специалистами, прийти к окончательному заключению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, построить предположение о перспективах роста и предпочтительных областях деятельности сотрудника.
Пример структуры итогового заключения.
Одним из важных и эффективных методов оценки является оценочное интервью (или собеседование). Оценочное интервью – это структурированное собеседование с сотрудником, в ходе которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:
· Что планировалось сделать?
· Что сделано из запланированного?
· Что не было сделано?
· Почему это не было сделано?
· Каковы планы на предстоящий период?
· Что и как работник должен делать дальше?
Возможны и другие вопросы, направленные на изучение личностных, деловых, профессиональных и других качеств сотрудника.
Оценочное интервью позволяет также подвести итоги работы сотрудника, закрепить желаемое поведение, указать на недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы. Оценочное собеседование также проводится для того, чтобы сообщить сотруднику результаты оценки (т.е. осуществить обратную связь).
Принципы эффективного интервью
Один из основных факторов успеха оценочного интервью — продуманность его структуры. Важнейшая задача интервьюера — установление контакта с сотрудником таким образом, чтобы он смог максимально раскрыться, а интервьюер получил от него необходимую информацию.
· четко и ясно выражайте свои мысли;
· пользуйтесь открытыми вопросами (вопросы, требующие развернутого ответа);
· внимательно слушайте и не перебивайте сотрудника;
· подводите промежуточные итоги;
· опирайтесь только на достоверную информацию;
· отбросьте предубеждения;
· старайтесь быть объективным;
· хвалите и благодарите сотрудника за достижения и удачи;
· не сглаживайте критику похвалой — критика должна быть конструктивной;
· не вступайте в споры;
· заканчивайте интервью на позитивной ноте.
Рекомендации оцениваемому сотруднику:
· серьезно подготовьтесь к интервью;
· будьте уверены в себе и активны;
· не стесняйтесь переспросить, если что-то непонятно;
· спокойно воспринимайте критику и будьте готовы кратко и конструктивно объяснить причину своих промахов и ошибок;
· говорите не о ходе работ, а о результатах;
· говорите не только о своих, но и о командных достижениях.
Одна из наиболее распространенных ошибок — проведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только из этических соображений: мы демотивируем сотрудника, вызываем негативное отношение к оценочной кампании, а главное – не получаем картины адекватного поведения человека.
Характерные ошибки при проведении интервью:
· формальный подход;
· небрежность в оценках;
· «уравниловка», стремление никого не обидеть;
· составление негласного рейтинга;
· завышение оценок «любимчикам»;
· боязнь критиковать «звезд»;
· оценка по всему периоду, а не по последним достижениям.
Чтобы быстрее установить контакт и добиться взаимопонимания, имеет смысл организовать интервью как переговоры, когда обе стороны имеют равные (или почти равные) права, одинаково заинтересованы друг в друге и готовы передать/получить всю полезную информацию.
Этап 1. Подготовка к проведению интервью:
· важно точно определить время и место проведения интервью;
· подготовить место проведения;
· выделить достаточно времени, чтобы провести интервью, не торопясь;
· подготовить типовые вопросы и задания;
· определить перечень необходимых документов (должностная инструкция сотрудника, оценочный лист, результаты предыдущей оценки, бизнес-план подразделения и др.)
Этап 2. Установка контакта.
На этом этапе важно огласить цели и задачи интервью. Задача интервьюера – дать возможность кандидату расслабиться, вести себя свободно. Можно начать с нескольких общих вопросов или фраз. Если время интервью ограничено, стоит это оговорить.
Обстановка должна быть комфортной, располагающей. Если интервью проводится в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих моментов, то установить контакт достаточно сложно.
Этап 3. Информационный.
На этом этапе сотрудник может рассказать:
· о себе;
· о своих сильных и слабых сторонах;
· о своей работе в компании;
· о задачах, которые стоят перед компанией;
· о том, как сотрудник понимает эти задачи и т.д.
Этап 4. Собственно интервью.
Вопросы и задачи к оценочному интервью можно разбить на тематические блоки:
1. Результаты работы за прошедший период и их оценка:
· необходимо уточнить задачи, поставленные перед сотрудником;
· определить результаты его труда;
· оценить эти результаты;
· определить удачи и неудачи в его работе;
· выяснить их причины;
· выявить ошибки в работе;
· понять, как можно их исправить.
2. Планы обучения и развития сотрудника или планирование карьеры:
· необходимо выяснить, какие знания, умения и навыки важны для сотрудника;
· какими он уже обладает;
· какие ему надо получить или развить;
· в какие сроки;
· как сотрудник представляет развитие своей карьеры;
· хочет ли поменять профиль деятельности;
· составить план обучения и развития.
3. Составление планов на следующий период:
· необходимо поставить цели сотруднику (в соответствии с корпоративными целями);
· определить задачи;
· выявить качественные и количественные показатели его труда;
· составить план его работы.
Этап 5. Обратная связь.
На этом этапе важно:
· признать заслуги сотрудника (похвалить);
· обратить внимание на ошибки и неудачи;
· озвучить и объяснить оценку сотрудника;
· не забыть о мотивации сотрудника на дальнейшую эффективную работу.
В практике некоторых компаний оценочное интервью используют в комплексной оценке как инструмент для многостороннего изучения личности. Например, интеллект определяется с помощью специальных вопросов или тестов, а при оценке мотивации выявляется характер интересов, моральные и материальные ценности. В конце главы в качестве примера даны вопросы для изучения оценки мотивации и успешности в понимании работника.
Оценочное интервью может стать и процедурой подведения итогов, в ходе которой можно оценить не только профессиональные достижения, но и соответствие рабочего поведения корпоративным нормам. Сотрудникам это поможет понять, чего ожидает от них компания (какие достижения, кроме количественных, ценятся компанией).
Методика основана на построении вопросов таким образом, что кандидат оценивает не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. В основе проективных методик – склонность человека проецировать (переносить свой жизненный опыт и представления) на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит, главным образом, в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть «просчитаны».
Таблица. Примеры проективных вопросов для изучения мотивации и моделей успеха сотрудника.
Подготовка к внедрению системы оценки
Существуют два варианта организации процедуры оценки – с привлечением консультантов из консалтинговых компаний (внешний центр оценки) и силами сотрудников компании (внутренний центр оценки).
Под внутренним (корпоративным) центром оценки понимается как комплексная технология проведения оценки специалистами компании, так и структурное подразделение со штатом подготовленных внутренних экспертов, отработанными методами и технологиями оценки, специально оборудованным помещением для проведения оценочных мероприятий, архивом, содержащим данные о сотрудниках организации, и системой защиты персональной информации.
Комплексная система внутренней оценки используется в следующих случаях:
· для систематической оценки качества персонала;
· формирования кадрового резерва;
· подбора новых сотрудников;
· планирования карьеры сотрудников, начиная со студентов-практикантов;
· проведения ежегодной аттестации;
· организации обучения и развития персонала;
· повышения управляемости компаний, имеющих развитую региональную сеть;
· снижения текучести персонала;
· оптимизации системы управления персоналом в целом.
Создание рабочей группы
Для формирования рабочей группы по внедрению системы оценки необходимо разработать Положение о группе, определить ее состав, составить план мероприятий. В состав рабочей группы должны входить не только сотрудники службы управления персоналом, но и специалисты по основным направлениям деятельности организации, а также руководители различных уровней. При необходимости в состав рабочей группы могут входить и внешние консультанты с опытом разработки систем оценки и проведения оценочных мероприятий.
1. Кто из сотрудников может быть включен в рабочую группу (опыт, знания, квалификация)?
2. Как восполнить недостаток профессиональных навыков и знаний членов рабочей группы и оценочной комиссии (за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения экспертов со стороны)?
3. Какие задачи по развитию компании ставит высшее руководство на ближайшее время?
4. Каких результатов ждет руководство компании от внедрения системы оценки?
5. Какие процессы управления человеческим ресурсом необходимо активизировать в соответствии с задачами развития компании?
6. Какова степень вовлеченности руководства компании в работу группы и проекта в целом?
Определение целей оценки,выработка политики проведения оценки персонала
На данном этапе необходиморазработать комплексное видение системы оценки персонала. Внедрение системы оценки является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей организации и работников. Поэтому система оценки должна обеспечить получение точных и достоверных данных.
1. Для чего проводится оценка?
2. Какие задачи необходимо решить для создания системы оценки?
3. Что оценивается: результаты труда, профессиональный уровень, выполнение должностных обязанностей, поведение и т.д.?
4. Каким требованиям должна отвечать система оценки персонала?
5. Как и кем будут использованы результаты оценки?
6. Когда и с какой периодичностью проводится оценка?
7. Кто участвует в проведении оценки, какова роль каждого участника?
8. Какие решения будут приниматься по итогам оценки?
9. Какова практическая выгода внедрения системы оценки?
Цели и методы оценки, как правило, варьируются в зависимости от задач развития компании и, соответственно, задач управления персоналом. Технологии оценки должны быть адаптированы к внутренним условиям и логично встроены в общую систему управления персоналом. Целесообразно использовать такие методы оценки, которые отвечают задачам развития данной компании и увязаны с другими процессами управления персоналом. От точности постановки и формулировки целей во многом зависит весь процесс планирования, успешность внедрения и эффективность корпоративной системы оценки в целом.
Пример требований к системе оценки
1. Отношение комиссии должно быть одинаковым ко всем работникам независимо от их пола, возраста, национальности и религиозной принадлежности.
2. Сотрудники, несогласные с решением оценочной комиссии, должны иметь возможность подать жалобу и потребовать пересмотра решений.
3. Следует использовать не менее двух независимых оценщиков.
4. Необходимо руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений.
5. Эксперты, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника.
6. Стандарты результативности должны быть известны работникам.
7. Эксперты должны быть проинформированы о способах оценки.
8. Оценка проводится по конкретным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем».
9. Методы оценки должны быть понятны всем участникам.
Работникам должна быть предоставлена возможность ознакомиться с оценкой их качеств.
Часто оценочные мероприятия руководство компаний проводит без особой необходимости: изменений в бизнес-процессе и задачах не происходит, однако сотрудники регулярно подвергаются испытаниям, придуманным отделами персонала и линейными руководителями, просто чтобы «карась не дремал». Данные процедуры ошибочно именуются аттестацией.
Единственное устойчивое их следствие – постоянное стрессовое состояние персонала. Все это неизбежно сказывается на производительности труда, а также увеличивает текучесть квалифицированных кадров.
На самом деле аттестационные мероприятия регулируются Трудовым кодексом. Они имеют строгую процедуру и ограничены во времени. Мы не будем рассматривать в данной статье вопросы собственно аттестации. Остановимся на более простых и прикладных процедурах оценки персонала.
Итак, оценка персонала – это комплекс мероприятий, который позволяет выявить, насколько сотрудники готовы выполнять текущие и будущие производственные задачи.
Наш опыт позволяет выделить несколько основных правил проведения оценки. Соблюдая их, руководство сможет использовать эту, в общем-то, стрессовую процедуру в качестве инструмента управления человеческими ресурсами.
Все зависит от целей
Любую оценку персонала нужно проводить под конкретные задачи, стоящие перед предприятием. Вряд ли требуется отдельно пояснять данное правило. Если в компании отлажена общая система планирования деятельности, то система планирования ресурсов, в том числе и персонала, предполагает периодическую проверку готовности кадров к решению поставленных задач.
Оценочные мероприятия обычно включают:
оценку труда. Это анализ рабочих мест предприятия, основных производственных требований к ним и динамики развития; оценку персонала. Она выявляет степень соответствия имеющегося кадрового состава текущим или будущим производственным задачам; выявление резервов развития. В данном случае анализируют имеющиеся ресурсы и вырабатывают последовательность действий, которые позволят преодолеть несоответствия имеющегося кадрового состава требованиям производства.
Оценка персонала необходима для того, чтобы выделить на предприятии кадровый резерв, а также для того, чтобы построить карьерные пути сотрудников. Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.
Порция стресса может пойти на пользу
Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка – это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому «себя показать».
Вопреки сложившемуся мнению, сам стресс не всегда имеет выраженный негативный характер. Страшны скорее его передозировка и последействие (дистресс) – спад активности, демотивированность, депрессивные настроения. Небольшие порции стресса полезны, так как заставляют персонал всегда быть в форме. Стоит подробно объяснить сотруднику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, преподнести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Обычно это объяснение наиболее эффективно, если его дает сам заказчик оценочной процедуры – руководитель предприятия. Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем один раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий «оценочный стресс».
Результаты должны привести к перестановкам
После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия – необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т. п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидания сотрудников.
Однако если оценка проводится на предприятии впервые, администрации лучше сдержать свои дисциплинарные порывы и ни в коем случае не составлять «списки репрессированных», несмотря, например, на полученные некоторыми сотрудниками невысокие оценки. В противном случае следующая процедура вызовет у персонала резкую демотивацию. Востребованные специалисты постараются перейти в более демократичную компанию. Какая-то часть сотрудников и вовсе перестанет работать, замерев в ожидании репрессий.
Анализируя результаты оценки, администрация должна делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных сотрудников должны быть мягкими и непубличными. Это информация к размышлению для администрации (например, об изменении правил подбора персонала), а не для «широкой общественности». Нужно отметить, что увольнения только на основании оценки незаконны.
К сожалению, часто отчет по мероприятию ложится на полку к высшему руководству, где, во-первых, о нем просто забывают, а результаты никак не используют в дальнейших организационных решениях предприятия. Во-вторых, документ иногда используют не по назначению – в качестве инструмента подавления инакомыслящих и повода для шантажа сотрудников, о которых «ну такое стало известно, ну такое!!!». Как следствие – все последующие процедуры обречены на провал, независимо от профессиональной компетентности оценивающих. Персонал компании будет считать оценку либо просто потерей времени, либо откровенным, но изощренным наказанием. Поэтому все результаты будут недостоверными. В зависимости от жесткости корпоративной культуры компании оцениваемые сотрудники будут либо проявлять только социально одобряемые поведенческие стандарты в своих ответах, либо демонстрировать абсолютно закрытую позицию в отношении процедуры.
Именно для того чтобы не допустить подобные последствия, процедура оценки должна быть подготовлена и проведена грамотными специалистами при заинтересованной поддержке и участии руководителей предприятия.
Никакая программа оценки сотрудника, даже самая комплексная и современная, не может быть единственным поводом для решения его карьерной судьбы.
Жизнь всегда богаче наших представлений о ней, поэтому оценочные мероприятия служат лишь одним из инструментов управления, а не панацеей для решения всех сложных задач в кадровых вопросах.
Соответствуют ли кадры занимаемым должностям? Каков потенциал работающего персонала? На эти вопросы помогает ответить оценка сотрудников. Однако это процедура весьма стрессовая для оцениваемых. Поэтому следует придерживаться некоторых правил, позволяющих провести мероприятие наиболее безболезненно.
Практически в каждой компании присутствует такая процедура, как оценка. С ней знаком каждый менеджер по персоналу. При этом, для самих участников – тех кого оценивают, цели и задачи данного мероприятия не всегда понятны. Внесем ясность.
Говоря об общем видении оценочных мероприятий, прежде всего, хотелось бы чуть больше рассказать о технологии Центра оценки, так как у большинства участников до самого процесса оценки нет сформированного четкого представления о том, для чего это нужно.
Если рассматривать мероприятия по оценке, с точки зрения стратегии, это первый шаг в выявлении потенциала развития компании, который представлен грамотными руководителями направлений, а также в выявлении проблемных зон. Под проблемной зоной в данном случае понимается не проблемы конкретного сотрудника, а общий срез по компании тех компетенций, которые необходимо развивать в первую очередь. Логичным следствием оценки является программа обучения сотрудников.
Теперь рассмотрим мероприятие с точки зрения сотрудника. Первый вопрос всегда один – а что мне за это будет? Причем речь в вопросе идет именно о каких-то негативных последствиях. Людям свойственно сопротивляться переменам, а оценка – это новое, незнакомое, а значит «перемена». В группах люди вели себя по-разному: кто-то конструктивно, кто-то не очень, и это совершено нормальная ситуация, не мешающая экспертам проводить оценку. Кто-то получил от мероприятия много информации для самоанализа, кто-то активно сопротивлялся и связано это с двумя распространенными заблуждениями.
Самые распространенные заблуждения.
Самое большое заблуждение большинства людей состоит в мнении о том, что за один день нельзя оценить человека в искусственно смоделированной ситуации. Вместе с тем, оценка, это не игра. Ситуация смоделирована, но люди работают в ней по-настоящему, показывая свои реальные модели поведения в подобных рабочих ситуациях.
Еще одно заблуждение – это возможность негативных последствий для сотрудника со стороны руководства, если он что-то не так сделает. Так не бывает. Оценка позволяет выявить потенциал тех сотрудников, которые в силу каких-либо причин не смогли себя проявить, и для этих людей возможны «позитивные последствия», их замечают и дают шанс проявить себя в новом проекте, работе, должности.
В итоге хочется пожелать всем участникам, проходившим оценку, стремиться к развитию и достигать намеченных целей. У каждого участника есть свой индивидуальный потенциал и индивидуальные ограничения. При этом, человек у которого есть желание расти и развиваться, как руководителю и профессионалу, всегда найдет способ компенсировать «свои ограничители» развитием других компетенций и превратить минусы в плюсы.
руководитель направления оценки персонала
