Заместителем председателя Сибирского банка — Управляющим Красноярским отделением Сбербанка с 9 января назначен Евгений Елисеев. Он сменил на этом посту Александра Абрамкина, возглавившего Байкальский банк Сбербанка.
Новые назначения происходят в рамках политики банка по ротации кадров, направленной на эффективное развитие высокопотенциальных топ-менеджеров.
Евгений Викторович Елисеев родился 25 сентября 1976 года. В системе Сбербанка работает с 1998 года. Имеет богатый управленческий опыт: он возглавлял Управление продаж и обслуживания для корпоративных клиентов и малого бизнеса Байкальского банка, руководил Иркутским головным отделением. До назначения в Красноярск был заместителем председателя Байкальского банка по направлению «Корпоративный бизнес».
— Улучшение качества обслуживания и повышение доступности банковских продуктов и услуг, как населению, так и предприятиям региона считаю одной из важнейших задач Сбербанка в Красноярском крае, — отметил Евгений Елисеев.
— Евгений Викторович — опытный и целеустремлённый руководитель, обладающий способностями комплексно подходить к решению поставленных задач. Я уверен, что его профессиональный опыт и лидерские качества помогут усилить позиции Красноярского отделения, — прокомментировал назначение председатель Сибирского банка Кирилл Брель.
ЕЛИСЕЕВЕвгенийВикторович
Заместитель председателя Сибирского банка — Управляющий Красноярским отделением Сбербанка
Дата рождения: 25 сентября 1976 года
Возраст: 47 лет
Знак зодиака: Весы
Профессия: Управляющий директор
Биография
До следующего дня рождения осталось дней: 308 дней.
Министр транспорта Красноярского края
Цитаты
9 января 2018
ДЕЛОВЫЕ ЛЮДИ КРАСНОЯРСКА
ГлобалКРАСНОЯРСК.ру уделяет особое внимание деятельности известных персон: политиков, чиновников, бизнесменов, банкиров, деятелей культуры и спорта. Их мнение во многом определяет развитие политической, общественной и экономической жизни Красноярска и Красноярского края. Раздел постоянно редактируется нашими журналистами на предмет актуальности информации. Здесь можно найти информацию о генеральных директорах и президентах топовых красноярских компаний, чиновниках и общественных деятелях, которые играют ключевую роль в развитии региона.
Цель проекта – создать комфортное информационное пространство для всех субъектов рынка, а также познакомить читательскую аудиторию с деловыми людьми Красноярска.
Мы создали внушительную базу персон в Красноярске, в которой содержится информация о карьерном пути, образовании и другие важные сведения о человеке.
Благодаря автоматическому подсчету количества упоминаний персоны в новостях разделов «Красноярские новости» и «Красноярские пресс-релизы» на портале формируется рейтинг популярности и влияния персон. Коллектив ГлобалКРАСНОЯРСК.ру отслеживает изменения рейтинга и поощряет участников проекта за успехи. В целом рейтинг участников строится на основе глубокого анализа активности PR-служб известных людей, а также отражает качественное состояние информационного поля, формируемого СМИ и пресс-службами вокруг организации.
«Деловые люди Красноярска» — проект о персонах, которые своими идеями, словами и поступками оказывают большое влияние на развитие и процветание Красноярска.
Директор по развитию
О том, как живут в «новой реальности» компании и банки, куда идет банковский мир в своем развитии и какой должна быть ключевая ставка Центробанка, чтобы компании уверенно планировали крупные инвестпроекты, Газете Дело рассказал заместитель председателя Байкальского банка Сбербанка – куратор корпоративного блока Евгений Елисеев.
Фото А. Федорова.
«Нельзя стать зампредом в 25 лет»
«Экономист кредитного отдела» – с этой должности начиналась ваша карьера в Сбербанке. Думается, не все экономисты становятся со временем зампредами. Вы амбициозный человек?
Как у Булгакова в «Мастере и Маргарите»? Не просите сильных, сами предложат и сами все дадут?
– Наверное, так. Я и сам сейчас нахожусь в процессе постоянного поиска людей, которые могут, хотят и готовы работать. Смотрю, наблюдаю. Просто для всего нужно время. Невозможно стать зампредом в 25 лет. Должна быть зрелость, жизненный опыт.
Вы долгое время возглавляли отделение Сбербанка в Бурятии, затем – в Иркутске. Сегодня, в должности заместителя председателя, работаете со всеми четырьмя территориями Байкальского банка: это Иркутская область, Забайкалье, Бурятия, Якутия. Отличаются клиенты на территориях и их предпочтения?
– В принципе потребности у клиентов одинаковые, и желание у всех очень простое: дешево, быстро, качественно и гарантированно получить надежные банковские услуги. Но нюансы, конечно, есть, и потребности клиентов в разных регионах отличаются.
Можете пару примеров привести?
– В Бурятии сильная конкуренция в розничной торговле, в торговле стройматериалами – там очень динамично развивается рынок. В Якутии – уклон в сторону добычи полезных ископаемых. В Иркутске больше развито строительство, в том числе жилищное. Кстати, сегодня мы как раз работаем по направлению поиска ряда проектов, которые могли бы предложить цены за квадратный метр ниже тех, что сложились на рынке: у клиентов-физлиц наблюдается большой спрос на качественное, но недорогое жилье.
«Новые ‘па’ можно учить всегда»
Вы в Сбербанке уже больше 16 лет. На ваших глазах происходило переформатирование банка, когда Герман Греф пришел и сказал, что заставит слона танцевать. На ваш взгляд, удалось? Или еще можно выучить пару новых «па»?
– Новые «па» можно учить всегда, и в этом весь смысл Сбербанка сегодня – компания не останавливается в своем развитии. Это, наверное, главное, чему нас научил Герман Оскарович, – всегда учиться, не «бронзоветь».
Мы готовы и будем учиться. Вопрос – чему и как. На российском рынке есть хорошие примеры по отдельным направлениям, во многом сегодня мы перенимаем и лучшие мировые практики.
Кто для вас эталоном является?
– Нет одного эталона. Мы ведь занимаем действительно уникальное положение на российском рынке – универсальный банк с огромной долей рынка. Второго такого в мире, наверное, и нет. Поэтому мы смотрим лучшие практики разных банков: например, у Сити-Банка – по рознице, у швейцарских банков – по направлению private-banking. Более того, нам интересен опыт не только банков, но и страховых компаний, а также других крупных корпораций, таких, как, к примеру, Google.
И куда идет мир в своем развитии?
– В интернет. В этом, конечно, будущее, и мы активно используем интернет-составляющую бизнеса. Это хорошо и с точки зрения снижения затрат:, интернет позволяет оптимизировать процессы и сократить расходы. Поэтому мы активно «уходим» в цифровые каналы.
– По юрлицам более 70% депозитов открывается сегодня в онлайн-банке – не надо приходить в банк, заполнять бумаги. 97% платежей мы проводим в онлайне, никто, как раньше, платежки уже не носит. И мы надеемся довести эту цифру к концу года до 99%.
Кроме этого, у клиентов есть возможность пользоваться услугой e-invoising, которая позволяет обмениваться электронными документами с другими структурами, не выходя из офиса. Недавно мы ввели еще одну удобную услугу, позволяющую бизнесменам быть мобильным и экономить время, – «самоинкассация»: клиент может положить выручку на свой расчетный счет через специальные терминалы.
«Сегодня мы видим новую реальность»
Заместителем председателя Байкальского банка вы стали в разгар «горячего» декабря 2014-го. Вряд ли кто-то мог предположить, что конец года будет таким, все перевернет с ног на голову. Что для вас как для банкира было самым неожиданным? Что удивило?
– Ключевая ставка. Мы понимали, что ситуация на рынке нестабильная, и ждали ее повышения, но такого большого скачка – до 17% – лично я не ожидал.
Но ведь мера эта оказалась оправданной? «Холодный душ» пошел разгоряченному рынку на пользу?
– Да. Те меры, которое приняло государство, сработали: рынки успокоились, ажиотаж – ненужный и бессмысленный – спал. И сегодня мы видим новую реальность. Той реальности, которая была в сентябре-октябре, больше нет. Но есть другая – и она хороша хотя бы тем, что стабильна, по крайней мере, на три месяца – полгода вперед можно что-то прогнозировать.
Нам без стабильности нельзя, она нужна и нам, и клиентам. Иначе мы не сможем прогнозировать какие-то будущие потоки, не сможем кредитовать. Если мы не понимаем, сколько через три месяца будет стоить евро, как мы войдем в проект? Все это нужно учитывать в риск-моделях.
У нас же сегодня все кредитование строится на финансовом моделировании денежного потока заемщика в будущем: какие колебания выдерживает проект, что будет, если, например, спрос упадет на 20%, или, скажем, стоимость сырья вырастет на 10%, или доллар снова взлетит до 70 рублей? В этом вся соль корпоративной банковской науки. Мы должны понимать, что происходит, моделировать различные варианты сценариев и знать, как в каждом из этих вариантов действовать.
– Корпоративные клиенты априори меньше поддаются панике. В принципе, вера в Сбербанк, в его надежность – я еще раз это для себя понял – очень сильная и осмысленная. Что делали юрлица? Они вели себя достаточно разумно. В 2008-м они не очень понимали, что делать – не было такого опыта, поэтому метались. А в этот раз вели себя спокойно. Максимальное количество выручки, которое могли, «сбросили» в кредиты, открыли свободные лимиты кредитных линий – на случай форс-мажоров. Кто-то приостановил новые крупные проекты в ожидании того, куда развернется рынок.
Количество новых кредитных заявок несколько пошло на спад с середины декабря. В январе-марте заявки были: или сделка очень интересная, или что-то незавершенное, когда проще закончить, чем не доделать. В апреле поток заявок возобновился и стал расти. В начале мая по малому бизнесу мы уже даже вернулись на положительное сальдо – выдаем больше, чем нам погашают. Планируем вернуться в «плюс» и по корпоративным клиентам – к концу текущего месяца.
Ключевая ставка ЦБ уже дважды снижалась, но многие убеждены, что ее значение – 12,5% – все равно велико. Вы как считаете?
– Я согласен с этим утверждением, для инвестпроектов текущая ставка все-таки велика. Это должен быть или высокорентабельный инвестиционный проект, или достаточно короткий.
До какого уровня должна быть снижена ставка, что восстановить инвесткредитование в прежних объемах?
– Трудно ответить на этот вопрос. Ясно, что чем дешевле кредиты, тем выгоднее клиентам нам их отдавать – наши риски резко снижаются при понижении ставки. Если проект не «входит» в ставку, мы его не финансируем. Соответственно, чем ниже ставка, тем большее количество проектов мы можем профинансировать.
К примеру, если взять все потенциальные проекты за 100%, то половину из них мы можем прокредитовать уже сегодня (они выдерживают текущую ставку), а половина остается в ожидании – или дальнейшего снижения ставки, или изменений, которые можно внести в проект, чтобы улучшить его экономику, удешевить.
Есть какие-то отрасли бизнеса, которые вы не готовы сегодня кредитовать ни при каких обстоятельствах?
– Мы проводили исследование, анализировали, кто и как пережил первые месяцы кризиса, чтобы определить для себя, какие отрасли сегодня более рискованные, какие – менее. Главный вывод такой: отрасль, конечно, важна, но главное – какой клиент в этой отрасли. Есть клиенты в отраслях, которые считаются условно неблагоприятными, с прекрасными финансовыми показателями. А есть клиенты в «хороших» отраслях, у которых сегодня проблемы с финансовыми потоками. Все дело в качестве менеджмента той или иной компании.
Какова ситуация с просрочкой, есть клиенты, которые перестали платить?
– Словосочетание «перестали платить», наверное, не совсем верно отражает ситуацию. Есть компании, у которых есть проблемы в бизнесе, не позволяющие им в полной мере обслуживать кредиты, – вот так будет правильнее. Конечно, просроченная задолженность несколько выросла. Но качество нашего ссудного портфеля и те риск-модели, которые мы применяли (а мы их ввели задолго до кризиса), показали свою устойчивость. Подавляющее число наших клиентов справляются с текущими трудностями. Модели выдерживают все колебания. С теми, кто испытывает сложности, мы отрабатываем различные варианты финансового оздоровления. И если кредитование на входе – это в принципе достаточно универсальный процесс, то отработка проблемного кредита всегда предполагает узко индивидуальный подход.
Как Лев Николаевич Толстой говорил, все счастливые семьи счастливы одинаково, а все несчастливые несчастливы по-своему. Так и тут. У каждого «несчастливого» заемщика – своя история.
И в эту историю надо вникнуть, надо ее понять, полюбить и дальше думать, что делать с этой историей. Если клиент готов идти с нами дальше как партнер, то мы продолжаем с ним его дорогу – пусть даже и трудную и для него, и для нас.
Правильно ли я понимаю, что вы не из тех, кто считает, что сегодня на банковском рынке – эра «продавца»?
– Условия на банковском рынке всегда диктует клиент. Всегда. И как только банк об этом забывает, он начинает терять лояльность клиентов, долю рынка. Важно уметь гибко откликаться на изменения и находить взаимовыгодные решения. Нет смысла прекращать отношения из-за каких-то сиюминутных сложностей. Надо просто договориться и по-партнерски идти дальше.
«Нужно избавиться от бесполезных действий»
Вы за годы работы в банковской сфере не один кризис уже пережили. Какой был самым сложным?
– Мне кажется, что кризис 1998 года никто и не заметил с точки зрения корпоративных клиентов. Две трети компаний сразу погибли, треть поспешила осваивать новые рынки. Свет включили – выключили, и все – новая реальность.
В 2008 году был первый капиталистический кризис, случившийся с нами. Никто его, конечно, не ждал, все жили в иллюзии, что хорошее, спокойное время продлится вечно. Еще в 2007 году мы говорили про «тихую гавань»: штормы бушуют, а у нас все хорошо. Но потом наступил 2008-й. И мы поняли, что цена на недвижимость, на продукцию может падать, спрос – тоже. У графиков, которые были направлены только вверх, появилась «волна». Мы в 2008 год вошли, конечно, тяжеловато, хотя сам кризис был очень несложный: цена на нефть быстро восстановилась. Мне кажется, кризис 2008 года был кризисом прощания с иллюзиями.
В этот раз с чем прощаемся?
– По текущему кризису подводить итоги рано, он же еще не закончился. Но проходим мы его, я считаю, неплохо. Сейчас даже, вроде, видим землю под ногами.
Тем не менее мы все должны понимать, что живем в эпоху, когда все будет меняться – как бы мы ни хотели стабильности на 20 лет вперед. Скорость изменений растет по экспоненте, и это должны понимать и банки, и компании.
Нужно приспособиться к ситуации, жить с ней, вот и все. И когда компания этот тезис – простой, но очень сложный в исполнении – принимает, тогда она начинает не метаться от этих кризисов, а просто принимать соответствующие решения с учетом меняющейся внешней обстановки.
«Кризис – окно возможностей» – фраза уже довольно избитая, и все же – в чем сегодня главное окно возможностей для банковского сектора, на ваш взгляд?
Развивать бизнес, долю рынка захватывать?
Именно. А сейчас мы стали еще внимательнее считать наши расходы. Вот это и есть то самое «окно возможностей», которое для нас открылось в том числе благодаря кризису.
Анна Масленникова,
Газета Дело
